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Já viajei para mais de 20 países, para conhecer diferentes IES. Foram mais de 60 instituições internacionais. Sou grato pelas oportunidades que tive, que tenho e que vou ter em minha vida. Há algumas frases que sempre ouço, quando falo dos aprendizados internacionais ou quando participo de um debate sobre o tema: “isso não serve para minha realidade”, “minha IES não tem os recursos para fazer isso”, “a cultura é diferente”, “o MEC não permite”, entre outras. São frases que não me causam mais espanto.

Sim, há realidades diferentes, há investimentos inviáveis, há culturas diversas, há legislações e normas que podem limitar as mudanças, mas, para mim, é preciso manter a mente aberta. Aprendi que é inviável copiar e colar as experiências internacionais. Há sinergias possíveis, adaptações, releituras, aprendizados e diálogos. A literatura e os diálogos com gestores de diferentes IES pelo mundo indicam que líderes e IES de referência internacional fazem benchmarkting constantemente.

Quando conversei com os responsáveis pelo Academic Ranking of World Universities, o famoso ranking de Shangai, aprendi que sua origem estava na busca de comparações com boas práticas de ensino superior. As universidades chinesas buscavam informações e comparações com diferentes instituições pelo mundo e por isso organizaram o ranking.

As IES, em qualquer país ou região, devem organizar seu projeto institucional, a partir de sua identidade e vocação. Não é porque uma IES faz que a outra deve fazer também, por outro lado, não conhecer diferentes experiências e não dialogar com o mundo significa manter uma visão limitada da dinâmica do ensino superior.

Quando um gestor assume uma postura de autossuficiente, acredito que ele terá uma postura que limitará a possibilidade da IES florescer. Quando um gestor conhece uma boa experiência e não gera debate e visualiza possíveis mudanças, ele comete um erro, por manter o “mais do mesmo”.

Fincar os pés na IES e se manter com uma visão de sua própria realidade, em um mundo global e conectado, apesar das tensões internacionais e da pandemia, é assumir uma postura que limitará a dinâmica do curso ou da IES. O diálogo nacional e internacional amplia nossa compreensão sobre o ensino superior, mostra-nos a diversidade das experiências e as boas práticas do ensino superior, faz-nos compreender e respeitar as diferentes culturas.

Provavelmente, vou continuar ouvindo das pessoas que “isso não serve para minha realidade”, sem uma análise crítica, sem busca de conhecimento, sem tentar adaptar as realidades. Por outro lado, não vou desistir, vou continuar insistindo para que os gestores, professores, estudantes e todos os que estão envolvidos com o ensino superior conheçam outras realidades. É preciso ampliar a nossa perspectiva de mundo, se queremos tornar a nossa IES inovadora, flexível, acessível e aberta para as conexões. O mundo do ensino superior é maior que a nossa IES.

 Fábio José Garcia dos Reis

Colaborou com o texto, José Roberto Covac, diretor jurídico do Semesp.

Anos de eleições presidenciais são marcados pela expectativa de mudanças, em função da discussão de ideias e projetos dos candidatos, de diversas vertentes políticas, que se colocam como detentoras da verdade e formuladores das melhores propostas durante a campanha eleitoral.

Sobre a educação, é preciso constatar que há uma distância considerável entre promessas de campanha eleitoral e ações concretas. A educação precisa ser uma prioridade, de fato. Não podemos ter propostas vazias, com efeitos pífios. Espero que busquemos conhecer a agenda para a educação, dos presidenciáveis.  

É um tempo de discussão de políticas públicas, que no plano ideal, são elaboradas para tratar de interesses da sociedade, a partir de acordos, estudos e diálogos. Elas não podem representar interesses de lobbies obscuros, que não são coletivos.  Geralmente, as políticas públicas carregam um peso politico e representam a visão de mundo dos agentes públicos que chegarão ao poder.  

Um erro que não podemos cometer é agir como se as políticas públicas não interferissem na sociedade e, em especial, em nossas vidas. No caso do ensino superior, os estudos sobre o tema apontam que há impacto na dinâmica e organização do sistema de ensino superior.

A LDB de 1996 modificou o sistema de ensino superior. No governo Fernando Henrique Cardoso, o setor privado cresceu mais de 100%. As leis posteriores permitiram o avanço do setor privado, com fins lucrativos, em pleno governo Lula e deram os contornos atuais ao sistema brasileiro. No mesmo governo, tivemos o aperfeiçoamento do Fies, a promulgação do Prouni, a organização do Sisu, que permite o acesso às universidades públicas, a partir dos resultados do Enem e o avanço da quantidade das IES públicas, com o Reuni e outras políticas.  Em 2017, a legislação deu nova dinâmica ao EAD e ao crescimento de polos de oferta de ensino a distancia. Recentemente, o Conselho Nacional de Educação propôs politicas educacionais que foram importantes para o funcionamento das IES, em plena pandemia. E, atualmente, as políticas indicam um desinvestimento nas IES públicas federais e nas agências de fomento à pesquisa e, uma continuidade da dinâmica do setor privado.    

Espero que os setores público e privado, do ensino superior dialoguem, no processo de elaboração de propostas de políticas públicas para as eleições de 2022.  A fragmentação, em um contexto polarizado e de carência de políticas efetivas, fragiliza as propostas e pode nos levar a reforçar uma discussão interminável: um setor é mais importante e prioritário que o outro. É obvio que os setores competem por recursos financeiros, por prestígio e possuem perspectivas divergentes, mas ao mesmo tempo, há oportunidades de diálogo e cooperação.

Da mesma forma, espero que as associações representativas do setor privado dialoguem, senão, os candidatos a presidente vão receber propostas de duas, três, quatro ou mais associações representativas do setor. O diálogo entre as entidades demonstrará que o setor privado tem pautas de convergência, em um contexto de incertezas, em função das eleições.  Por outro lado, a divisão fragiliza a capacidade de articulação com o poder público, no processo de elaboração de políticas públicas relevantes para o ensino superior.

O Semesp, em 2018, publicou o documento “Diretrizes de Política Pública para o Ensino Superior Brasileiro”. Nós vamos atualizar o documento, nos próximos dois meses, e a perspectiva é que possamos fazer a atualização, de forma dialogada e cooperativa. 

O setor privado, ao propor políticas públicas, precisa ter uma perspectiva sistêmica, pois não é a modificação de um artigo da lei X ou Y, que irá trazer mudanças significativas. Se continuarmos pensando no “atacado”, provavelmente, permaneceremos no mais do mesmo. Não percamos a oportunidade de propor, de forma assertiva, políticas públicas para o ensino superior, em tempos de eleição. Temos de dialogar, constatar e avaliar, os compromissos dos candidatos, com isenção e comprometimento, visando ao futuro do ensino superior no país.  

Ano de eleições é também um ano em que as incertezas se intensificam. No caso do Brasil, vivenciamos um tempo de crises, de desemprego, de inflação, de pandemia e de dificuldade de mapear com convicção, o que está por vir, em um cenário politicamente polarizado Soma-se a isso, a crise no ensino superior: queda nas matriculas de novos estudantes, financiamento precário, modelos acadêmicos inadequados para a atualidade, entre outros fatores.

Estou em Coimbra e um colega da universidade citou a música, “Lá em baixo”, de Sérgio Godinho, ao fazer uma análise dos erros e acertos dos gestores de IES. Um trecho da letra diz o seguinte: “toda a gente passou horas, em que andou desencontrado, como à espera do comboio, na paragem do autocarro”. Eis o perigo: tomar o rumo errado, por deixar de ver o mundo “andar para frente”.

Há gestores que culpam as crises pela crise que sua IES está vivenciando e entendem que a culpa é externa. Sim, vivenciamos um tempo de crises que independem da vontade e da atitude dos gestores, por outro lado, é a atitude, a visão do ensino superior e a vontade de andar para frente, que podem conduzir a IES para o caminho correto.

Tenho uma convicção: a IES pode ser pequena ou grande, comunitária, confessional, privada, com ou sem fins lucrativos, o que faz a diferença é a atitude das lideranças, a missão e o projeto institucional. Quem enxerga e estuda as tendências do ensino superior, tem coragem para fazer mudanças e quer andar para frente, possui condições de construir um modelo de IES dinâmico, flexível e inovadora. Se criticarmos o MEC pela burocracia, pelo centralismo, que possamos abolir essas características em nossas IES.

Todavia, é preciso fazer uma ressalva, em relação à postura dos gestores: quem coloca o resultado financeiro e o ebtida como prioridades e age prioritariamente em função desses fatores, provavelmente, não está no caminho correto do ensino superior.

Já visitei IES, em mais de 20 países, e há uma característica comum, nos estilos de liderança dos gestores, que estão na lista das IES que me encantaram: são pessoas que dialogam, que valorizam as pessoas, que estão abertas para a mudança, que são empáticas, corajosas e éticas.

O ano de 2022 será desafiador, mas a música de Godinho nos dá uma dica: lute e ao lutar “veja o mundo a andar para a frente”. Gestores, sugiro que dediquem tempo para estudar as dinâmicas do ensino superior, para conhecer as tendências, inclusive tecnológicas, para repensar modelos acadêmicos, para dialogar com as pessoas, para atuar em rede, pois as crises tendem a “engolir” os que se sentem confortáveis e os que agem como se fossem os “donos da verdade”. Vamos esperar o comboio na estação de trem, para evitar os desencontros.

Donos de IES enfrentam dificuldades para manterem o equilíbrio  financeiro e para responderem aos desafios típicos de tempos de rápidas mudanças e incertezas. Em muitos casos, ficam com dúvidas em suas decisões.

Redes de cooperação reduzem custos, intensificam a troca de experiência, proporcionam o aprendizado institucional e aumentam as chances das decisões trazerem bons resultados. Por que, alguns gestores acreditam nas redes, mais que outros? Talvez, porque quem acredita e investe em estratégias de redes possui maior facilidade de diálogo, abertura para o novo, vontade de aprender e de buscar soluções para os problemas institucionais.

Uma rede tem um tempo para ganhar maturidade. Em média, uma rede pode levar de três a cinco anos para sair de uma fase de informalidade para ganhar contornos de cooperação estruturada. O tempo vai depender da prioridade dada pelos lideres institucionais. Forçar a maturidade da rede não é a melhor atitude. O que se pode é estimular, fomentar a cooperação e o diálogo, para que as IES participantes sintam vontade de avançar com a cooperação.   

O que diferencia as atitudes dos gestores e o que dá certo e o que dá errado, nas redes de cooperação.

Aponto 6 fatores de sucesso de uma rede. Uma rede dá certo quando:

1. Há confiança entre os participantes, portanto, a ética, a clareza dos objetivos, a assertividade são atitudes que precisam ser alicerces da rede. A confiança se constrói com o tempo e com a troca constante de informações e experiências.
2. Há compromisso e os gestores incluem em sua agenda as reuniões das redes e ações que possibilitam a realização do planejamento. O compromisso está em incluir a rede na estratégia institucional.
3. Há governança e gestão, já que a rede precisa funcionar com diretrizes que orientam a sua dinâmica. A rede precisa ter uma coordenação que estabelece a agenda, assegura a implementação do planejamento e acompanha e avalia o seu desempenho.
4. Há planejamento e perspectiva de propósito, já que uma rede tem objetivos, projetos e dinâmica. Uma rede precisa estruturar sua agenda, traçar uma perspectiva coletiva que aponte um caminho a ser seguido por todos participantes.
5. Há pessoas e lideranças, com vontade de cooperar. Uma rede requer gente engajada e pessoas que se dedicam, porque reconhecem os benefícios das redes. A rede precisa ser construída e mantida coletivamente. Aliás, a rede é uma construção coletiva e necessita de liderança, de “transpiração e energia”  
6. Há flexibilidade, dinâmica, inovação, atitude e sentimento de pertencimento. Uma rede requer transformação cultural, pessoas com vontade de aprender, apropriação do projeto. A rede tem de fazer sentido para as IES participantes e agregar valor e inovação.  

Aponto 6 fatores que podem levar uma rede a dar errado. Uma rede pode fracassar quando:

1. Há falta de confiança, o que indica que o relacionamento não é sólido, há desconfianças e não há disposição de troca de informações.
2. Há falta de compromisso dos líderes institucionais e a rede não está na prioridade da IES. O gestor não pode terceirizar a participação na rede e deixar de incluí-la  na agenda institucional. O discurso de apoio à rede cai no vazio, quando o gestor não a prioriza e dela não participa.
3. Há falta de organização na dinâmica da rede e as reuniões  se tornam demasiadamente informais. Um mínimo de organização na agenda e planejamento da rede é bem-vinda.
4. Há falta de planejamento e a rede fica sem um norte para o seu funcionamento, não há ações estruturadas e ações combinadas entre as IES participantes das redes.
5. Há carências de pessoas e de liderança focadas no bom funcionamento da rede e a cooperação se torna pouco inspiradora, sem dinâmica e formal. Uma rede sem a energia das pessoas se torna burocrática.
6. Há burocracia e planilhas em excesso e controle. Em tempos de tecnologia e de diferentes metodologias, nem tudo se transforma em uma tabela ou em alguma plataforma que permite trabalho coletivo. Rede é transformação cultural. As metodologias e plataformas são bem-vindas, mas não mais importantes do que a liderança, a visão, o comportamento e a atitude das pessoas perante a cooperação.

É comum, redes permanecerem em uma situação intermediária, entre o que os fatores apontados acima (o que dá certo e o que pode levar ao fracasso), o que pode significar que a rede está em uma fase de transição, com ganhos de maturidade, sem ter uma estrutura de governança e planejamento efetivos.

No Semesp, as duas primeiras redes foram organizadas no segundo semestre de 2016. Já temos 5 anos de atuação e duas redes maduras, com projetos estruturados. Tornaram-se redes estáveis e com mais tempo de cooperação. O tempo nos permite compreender que, para uma rede dar certo, a intenção dos gestores precisa ser manifestada em ações e compromisso com a cooperação.     

Rankings no ensino superior são bem-vindos e, ao mesmo tempo, geram desconforto e distorções.  Harvard, MIT, Yale, Oxford ou Cambridge (Inglaterra) e outras famosas aparecem entre as melhores do mundo, em Rankings como do Times Higher Education,  do Academic Ranking of World Universities de Shangai e Quacquarelli Symonds (QS).

Essas universidades possuem endowment (fundos de doação) gigantescos, recursos públicos e privados, um corpo de estudantes qualificado e um corpo docente formado por renomados pesquisadores. São IES de pesquisas, formam uma elite e se beneficiam dos rankings, pois atraem mais investimentos.

IES bem posicionadas nos rankings despertam de ser como elas são. Querer ser como elas são é uma vontade controversa. Cada IES precisa encontrar o seu caminho e ser inovadora, em seu projeto institucional.    

Nem todas são universidades de pesquisa e não precisam ser. Poucas possuem fundos de endowment e recursos financeiros para altos investimentos.  É preciso valorizar a diversidade, a identidade e a vocação institucional das IES.

É preciso ter consciência de que os rankings representam um recorte, uma fotografia intencional, pois quem o elaborou é o responsável pelos seus critérios. O leitor atento precisa ter essa percepção, algo que nem sempre a imprensa tem. Há riscos de “trocar alhos por bugalhos”.

Apesar das eventuais distorções, rankings são bem-vindos, quando os critérios são claros e compreensíveis e quando eles fornecem parâmetros de qualidade e servem de referência para a sociedade.

O Jornal “Estado de São Paulo” publicou um editorial no dia 9 de setembro com o título “A liderança da USP na AL”. No ranking do Times Higher Education, publicado recentemente, a USP foi considerada a melhor universidade da América Latina.   

O editorial também aponta o resultado de outros rankings, em que a USP ocupa as primeiras posições, o que aumenta o seu prestígio, a sua capacidade de articulação institucional e a chance de captar recursos, além de aumentar a captação dos melhores estudantes do ensino médio e de atrair professores e pesquisadores talentosos.

Nos rankings internacionais, chama atenção os resultados de IES como a PUC do Chile e a Tec. de Monterrey, na América Latina. São instituições privadas, de alto prestígio e relevância acadêmica. Merecem destaque os bons resultados das PUCs, no Brasil. Quando há gestão com foco na qualidade da oferta do ensino superior, gente qualificada e recursos financeiros, os resultados aparecem.

O fato é que precisamos de uma maior diversidade de rankings. É preciso que a sociedade tenha a oportunidade de conhecer as diferentes identidades e objetivos das IES. Uma IES focada em ensino não pode ser comparada com uma de pesquisa. Talvez possamos ampliar o conceito de universidade ou definir com maior objetividade as tipologias das IES. Será que todas, necessariamente, precisam ser de pesquisa, como é a USP?

As IES disputam prestígio. Em um mundo em que a informação é acessível e a comunicação é intensa, as IES precisam se diferenciar, já que concorrem para captar estudantes, recursos financeiros e outros elementos que indicam sucesso e prestígio.

Recomenda-se que as IES busquem se diferenciar pela qualidade de sua oferta acadêmica. Buscar um bom posicionamento em rankings, que são viváveis para a instituição, é uma boa estratégia.         

Tenho insistido no tema das redes de cooperação. Explico o porquê: por meio da cooperação, as IES podem criar sinergias, aprendizados, melhorar a qualidade e reduzir custo.

Há cooperações que são informais e que, em alguns casos, não ultrapassam os limites da troca de informações que resultam em aprendizados e em conhecimento da experiência entre as IES. Essas cooperações são bem-vindas, mas faço o convite para que os gestores avancem nas alianças estratégicas e que façam cooperações estruturais.

Para o aprofundamento das alianças estratégicas, os gestores precisam se envolver nas negociações e dedicarem tempo ao processo de cooperação. Pela experiência na área de redes de cooperação e consórcios, vejo que essas iniciativas podem ser uma alternativa real para reduzir custos, sem perder a qualidade.

Que as alianças podem acontecer, no ensino superior:

– em áreas de contabilidade

– em áreas responsáveis pelo setor de compras

– em áreas jurídicas

– em áreas de gestão de pessoas

– em áreas de TI

– em áreas de secretária e procuradoria institucional

– em áreas de formação de professores

– em áreas de oferta de cursos de graduação

– em áreas de EAD

– em áreas de stricto sensu

– em outras áreas

Por que as alianças não acontecem? Tenho algumas hipóteses: porque os gestores não dialogam sobre o tema, porque desconhecem as experiências bem sucedidas, porque não fazem as contas sobre a redução dos custos, porque sempre atuaram de forma fragmentada, porque argumentam que querem preservar a tradição e a “marca institucional” e por outros motivos.

Tenho expectativa de que a Rede de Cooperação 7 (G7), que reúne 9 IES rompa com as convenções de que não é possível criar alianças e fusões, em diferentes áreas da instituição.  No G7, os mantenedores e gestores estão focados em uma aliança estruturada, que traga benefícios acadêmicos e administrativos para a rede.   O Semesp, possui 12 redes de cooperação, com 85 IES.  O G7 é uma rede promissora e já apresenta resultados efetivos.

A cooperação em tempos de crise é urgente, especialmente, para as IES de pequeno porte, em função dos custos crescentes.

Gestores, conversem e estudem o tema. Em reuniões estratégicas, permitam-se abrir o diálogo com IES parceiras. Olhar somente para a própria IES limita a visão sobre o ensino superior.  

Políticas públicas para estimular as redes, consórcios e outros tipos de cooperação são bem-vindas, pois criam mecanismos de incentivo, instigam as sinergias com reconhecimento público, o que em um sistema em que predomina a fragmentação, o benefício através da cooperação é recomendável. Nesse sentido, o Conselho Nacional de Educação está elaborando um parecer que resultará em uma resolução sobre o tema.

Quem conhece a dinâmica das redes de cooperação sabe que através dos aprendizados, via troca de experiências e mudanças estratégicas, a IES pode melhorar a sua eficiência nos processos de gestão, melhorar a qualidade das áreas acadêmica e administrativa e reduzir custos com alianças que levem a fusões de áreas afins, que possuam sinergias.  

O projeto de redes de cooperação com que colaboro (redes Semesp,  Consórcio Sthem Brasil e MetaRed Brasil) trouxe aprendizados. Acredito que quem não se envolve com as cooperações efetivas, provavelmente, desconhece ou tem visão parcial sobre seus benefícios. Se o gestor não priorizar as redes, ele estará limitando o sucesso de sua IES.

A pauta do ensino híbrido definitivamente entrou na agenda dos eventos, reuniões e conversas informais, dos gestores de IES. Há uma diversidade de percepções e modelagens do híbrido. 

O conceito do ensino híbrido nos remete a algo que tem elementos diferentes em sua composição, a algo que leve a cruzamentos ou mistura. Se uma IES mistura em um curso de graduação, aulas presenciais e on-line, ela está fazendo algo híbrido. Se a IES oferece aos alunos a oportunidade de assistirem à aula remota ou presencial, ela está fazendo algo híbrido, mas como esse híbrido tem impactado o docente na gestão de sua aula e, principalmente, o aprendizado dos estudantes?

A IES tem de definir o que entende sobre o ensino híbrido, preferencialmente, com base nas propostas das pessoas que organizaram estudos sólidos e publicam sobre o tema.

Ensino híbrido raiz, supõe metodologia ativa, desenvolvimento de projetos, professores preparados, interação entre os estudantes, tecnologia, concepção curricular, interdisciplinaridade, entre outros elementos.     

Soluções fáceis podem ser frágeis e podem não despertar o desejo de adesão dos alunos e professores. IES comprometidas com a educação não fazem arranjos acadêmicos, para diminuir o custo sem a solidez da reflexão acadêmica.

Recomendo a elaboração de uma carta de navegação que conduza a instituição rumo a um processo qualificado de implementação do ensino híbrido, para o barco não ficar a deriva.    

No Brasil, apenas 17,8% dos jovens entre 18 e 23 anos estão matriculados no ensino superior. Na Argentina, 21,3%, no Chile, 34,1%, no México, 40,1% e nos Estados Unidos, 42,1%. Somos um país com baixa taxa de acesso ao ensino superior, quando nos comparamos com vários países da América Latina, em percentuais de matrículas. Não podemos considerar o nosso resultado como algo sem relevância.

Em 2009, o relatório final da Conferência Mundial da Unesco afirmou que, com “acesso crescente, o ensino superior deve buscar as metas da igualdade, relevância e qualidade”. A percepção geral era de que através do acesso, a sociedade poderia ser mais justa. Os esforços deveriam focar em políticas de equidade.

Qualquer política pública que deixe para segundo plano esses conceitos é excludente. Um sistema de ensino superior sem políticas de acesso e financiamento para a população que precisa dos recursos para estudar e que historicamente é elitista e garantidor do status quo.

No website do Banco Mundial nos deparamos com a seguinte afirmação: “a educação superior oferece oportunidades únicas para o desenvolvimento individual e igualdade de oportunidades, além de promover a prosperidade compartilhada. Um sistema de ensino superior bem administrado, estrategicamente orientado, diversificado e articulado é vital para produzir o calibre e a diversidade de graduados necessários tanto para a economia que existe hoje quanto para a economia à qual uma nação aspira”. https://www.worldbank.org/en/topic/tertiaryeducation#1

A análise continua, ao apontar os elementos negativos da falta de priorização de ensino superior. Os malefícios são “fuga de cérebros e perda de talentos, acesso limitado à capacidade de pesquisa aplicada para a resolução de problemas locais, limitação ao crescimento econômico devido a baixos níveis de habilidades na força de trabalho, ensino e aprendizagem de baixa qualidade em todos os níveis de educação e, talvez o mais evidente, expandida desigualdade de riqueza entre as nações, com aquelas que investem proporcionalmente mais, experimentando taxas de crescimento resultantes superando em muito aquelas com níveis mais baixos de investimento e desenvolvimento estratégico

Países com ensino superior para poucos, expandem a desigualdade e tendem a não prosperar, pois deixam de formar talentos e de qualificar a formação de pessoas com competências para atuarem em uma sociedade digital, em que o conhecimento, a informação e a capacidade analítica são alguns dos elementos essenciais para aqueles que desempenham diversas funções, no setor produtivo da economia.   

Pessoas com ensino superior aumentam sua chance de empregabilidade e de ganharem salários mais altos.  O jornal Folha de São Paulo publicou a reportagem “Graduados no Brasil têm a maior vantagem salarial, mostra estudo da OCDE”, em setembro de 2020. Quem tem ensino superior ganha 144% acima dos que possuem apenas o ensino médio. Foram avaliados 44 países.

A pesquisa publicada em dezembro de 2020, pelo Semesp e pela Simplicity, também demonstrou as vantagens de se obter um diploma. O aumento da renda é de 182%, segundo a pesquisa.  

Se um país não tem emprego para seus graduados é porque provavelmente ele não tem políticas públicas adequadas ou porque fez e faz escolhas equivocadas. Se há engenheiros desempregados ou que desempenham funções que não são a da sua formação, pode ser por opção ou por falta de oportunidade. Há engenheiros civis desempregados, porque o Brasil, há anos, vive uma crise no setor. Estamos com uma taxa de 14.8 milhões de pessoas desempregadas.

O Brasil, como qualquer outro país, precisa de cidadãos que desempenham diferentes funções, em uma sociedade que requer  conhecimento e qualificação. Não há uma sobreposição entre investir em ensino superior ou ensino técnico. Em uma democracia, que gera emprego e que inclui, todos devem ter o direito de escolher o seu percurso formativo. O ensino superior deve ser para todos que o desejarem.      

O Semesp está diretamente ligado à MetaRed (rede global de tecnologia colaborativa que promove conexões entre as universidades ibero-americanas, que envolve 121 IES públicas e privadas brasileiras, além das IES que representam os demais nove países do projeto), com o Consórcio Sthem Brasil (rede de inovação acadêmica com 64 IES públicas e privadas) e com o projeto Semesp de Redes de Cooperação (redes que pretendem reduzir custos, gerar aprendizado institucional e mudanças estratégicas, que representam 80 IES associadas).

É preciso relatar também que o Semesp representa o Brasil na Realcup, uma rede latino-americana de associações da iniciativa privada, com foco em políticas públicas e em ações que fortalecem a cooperação internacional, na perspectiva da iniciativa privada. A Realcup tem associações que representam dez países e reúne mais de 900 IES.

Provavelmente, não há experiência mundial de um hub de redes de cooperação como a que o Semesp coordena. Diretamente, são mais de 200 IES envolvidas em projetos de redes. Desde 2016, o Semesp investe em gente, reflexão e recursos financeiros nos projetos. O objetivo para 2021 e 2022 é ampliar o número de IES nas diferentes redes.

A consolidação do hub acontece porque o Semesp tem uma equipe dedicada ao projeto de redes, mantém transparência na comunicação, instiga uma relação pautada na confiança, propõe ações que trazem benefícios tangíveis (econômicos), proporciona aprendizado institucional (com revisão das estratégias e projetos) e foca na assertividade das propostas e projetos.   

Há muito o que aprender em relação às redes de cooperação. Internamente, a diretoria do Semesp reconhece que há oportunidades de aumentar os benefícios econômicos, administrativos e acadêmicos para as IES que participam dos diferentes projetos de redes.

A equipe do Semesp também sabe que pode qualificar ainda mais os projetos, mas, ao mesmo tempo, tem a consciência de que as redes são um sucesso, pois há crescimento contínuo do número de IES participantes, há satisfação com as redes, medida por pesquisas, e há adesões espontâneas aos projetos de redes, o que indica que, na perspectiva do gestor de IES, participar de uma rede faz sentido.  

As parcerias do Semesp, entre elas a com o Universia (rede que conta com o apoio do banco Santander) e com o Sthem Brasil, além de outras iniciativas nacionais e internacionais de redes de cooperação, representam uma estratégia: ser uma associação que gera benefícios e agrega valor na área de redes de cooperação e em outras áreas. O Semesp é um hub de redes de cooperação no Brasil. 

O mês de agosto marca, de modo geral, o retorno às aulas presenciais. No estado de São Paulo há uma sensação de alívio com a permissão de retorno às salas de aula para 80% dos estudantes.

Nos primeiros meses da pandemia de Covid-19, ouvimos, lemos e discutimos o novo normal. Realizamos eventos imaginando como seria a educação após superarmos a pandemia.

As discussões realizadas em 2020 supunham que o novo normal não seria uma repetição das aulas excessivamente expositivas, com pouco diálogo entre professores e alunos, com pouco aprendizado prático, com pouco uso da tecnologia e realizado entre quatro paredes, com alunos sentados em fileiras. Estes elementos representam um modelo de educação válido, mas talvez seja inadequado para o nosso tempo.

Em nosso imaginário, avançaríamos para um modelo inovador de educação, já que a pandemia iria gerar uma aceleração das mudanças na dinâmica acadêmica e administrativa da IES. Haveria uma mudança de midset dos gestores que, com ousadia, repensariam os modelos convencionais de aula, de currículo e adotariam as novas tecnologias disponíveis.

Professores que tiveram um papel estratégico durante a pandemia seriam estimulados a continuarem se reinventando e os estudantes teriam a oportunidade de experimentar novos aprendizados e vivências memoráveis em sua trajetória de formação.

A dúvida aqui é: este novo normal irá se tornar uma realidade? O que foi imaginado irá se tornar realidade em nossas IES? Os nossos gestores aproveitaram a pandemia para reinventarem suas IES?

Minha hipótese para responder às perguntas: no momento, prevalece uma situação em que o novo normal é revestido do velho normal. Havia e há uma vontade de retornar às aulas presenciais e parece que elas foram retomadas da mesma forma: os modelos das aulas são os mesmos, em sua essência.

O gestor pode se defender e argumentar: investimos em webcam para termos alunos presenciais e remotos ao mesmo tempo. Webcan, sem preparo qualificado do professor, pode ser um “tiro no pé”. Aliás, pode ser um modelo piorado do híbrido, do hyflex ou de qualquer outra metodologia.

Eu gostaria de conhecer exemplos de IES que prepararam seus professores para o retorno da aula, que realizaram um processo de capacitação para aproveitar os aprendizados adquiridos durante a pandemia.

Sem dúvida a prioridade é o retorno às aulas. Precisamos dos alunos na escola, mas continuar com os mesmos modelos, após passar pela pandemia, indica que o gestor não aproveitou a crise para fazer debates consistentes sobre o modelo acadêmico.

Focamos quase que exclusivamente na gestão institucional e nos resultados financeiros, o que é essencial em tempos de crise, mas deixar de lado o planejamento da dinâmica acadêmica pode significar deixar de lado o que é essencial: o estudante e seu aprendizado.

É preciso experimentar novos modelos, como três dias presenciais e dois remotos (ou outros). É preciso definitivamente implementar um ensino baseado em projetos ou desafios, rever os modelos de avaliação e entender o que é de fato ensino híbrido e usar a tecnologia como instrumento de aprendizado.

Parece que ainda fazemos confusão sobre o significado do ensino híbrido. Não basta o estudante ter aula remota e ter aula presencial para afirmarmos que é híbrido. Não basta a aula síncrona ser uma “cópia” mal feita da aula presencial.

Um modelo híbrido precisa de professores preparados, de mentoria, de flexibilização, de interações, de foco na aprendizagem e no perfil do estudante, de tecnologia, entre outros elementos. Necessitamos de uma formação por competências. Qualquer que seja a opção do modelo acadêmico é preciso ter consistência na proposta. O novo normal não pode ser um arranjo mal feito das metodologias de aprendizagem.

Não tenho pesquisa para afirmar que o novo normal é carregado do velho normal. Talvez o velho prevaleça neste momento de transição e de tentativa de entender o que irá acontecer nos próximos meses em relação à pandemia e ao comportamento das pessoas.

Escrevo para manifestar uma preocupação: temo que a frase “tudo como dantes no quartel de Abrantes” se transforme em uma verdade. Temo que entremos em 2022 e, ao olharmos para março de 2020, tenhamos a sensação de que tudo está como antes.

Espero que a coragem e a ousadia, aliadas à capacidade de fazer inovações, prevaleçam na dinâmica das IES. Sim, há IES que ousaram. Conheço reitores que organizaram novos modelos acadêmicos e enfrentaram as resistências internas. Conheço IES que se prepararam para o novo normal.

PS: ao pesquisar sobre a frase “tudo como dantes no quartel de Abrantes”, encontrei um belo artigo do prof. Gabriel Mario Rodrigues. Sugiro a leitura: https://abmes.org.br/blog/detalhe/5634/tudo-como-dantes-no-quartel-de-abrantes. O artigo foi escrito em maio de 2013. O convencional prevalece na dinâmica do ensino superior.

*Fábio Reis, diretor de Inovação e Redes do Semesp, secretário Executivo da MetaRed Brasil e presidente do Consórcio Sthem Brasil.