Mês: Setembro 2021

Donos de IES enfrentam dificuldades para manterem o equilíbrio  financeiro e para responderem aos desafios típicos de tempos de rápidas mudanças e incertezas. Em muitos casos, ficam com dúvidas em suas decisões.

Redes de cooperação reduzem custos, intensificam a troca de experiência, proporcionam o aprendizado institucional e aumentam as chances das decisões trazerem bons resultados. Por que, alguns gestores acreditam nas redes, mais que outros? Talvez, porque quem acredita e investe em estratégias de redes possui maior facilidade de diálogo, abertura para o novo, vontade de aprender e de buscar soluções para os problemas institucionais.

Uma rede tem um tempo para ganhar maturidade. Em média, uma rede pode levar de três a cinco anos para sair de uma fase de informalidade para ganhar contornos de cooperação estruturada. O tempo vai depender da prioridade dada pelos lideres institucionais. Forçar a maturidade da rede não é a melhor atitude. O que se pode é estimular, fomentar a cooperação e o diálogo, para que as IES participantes sintam vontade de avançar com a cooperação.   

O que diferencia as atitudes dos gestores e o que dá certo e o que dá errado, nas redes de cooperação.

Aponto 6 fatores de sucesso de uma rede. Uma rede dá certo quando:

1. Há confiança entre os participantes, portanto, a ética, a clareza dos objetivos, a assertividade são atitudes que precisam ser alicerces da rede. A confiança se constrói com o tempo e com a troca constante de informações e experiências.
2. Há compromisso e os gestores incluem em sua agenda as reuniões das redes e ações que possibilitam a realização do planejamento. O compromisso está em incluir a rede na estratégia institucional.
3. Há governança e gestão, já que a rede precisa funcionar com diretrizes que orientam a sua dinâmica. A rede precisa ter uma coordenação que estabelece a agenda, assegura a implementação do planejamento e acompanha e avalia o seu desempenho.
4. Há planejamento e perspectiva de propósito, já que uma rede tem objetivos, projetos e dinâmica. Uma rede precisa estruturar sua agenda, traçar uma perspectiva coletiva que aponte um caminho a ser seguido por todos participantes.
5. Há pessoas e lideranças, com vontade de cooperar. Uma rede requer gente engajada e pessoas que se dedicam, porque reconhecem os benefícios das redes. A rede precisa ser construída e mantida coletivamente. Aliás, a rede é uma construção coletiva e necessita de liderança, de “transpiração e energia”  
6. Há flexibilidade, dinâmica, inovação, atitude e sentimento de pertencimento. Uma rede requer transformação cultural, pessoas com vontade de aprender, apropriação do projeto. A rede tem de fazer sentido para as IES participantes e agregar valor e inovação.  

Aponto 6 fatores que podem levar uma rede a dar errado. Uma rede pode fracassar quando:

1. Há falta de confiança, o que indica que o relacionamento não é sólido, há desconfianças e não há disposição de troca de informações.
2. Há falta de compromisso dos líderes institucionais e a rede não está na prioridade da IES. O gestor não pode terceirizar a participação na rede e deixar de incluí-la  na agenda institucional. O discurso de apoio à rede cai no vazio, quando o gestor não a prioriza e dela não participa.
3. Há falta de organização na dinâmica da rede e as reuniões  se tornam demasiadamente informais. Um mínimo de organização na agenda e planejamento da rede é bem-vinda.
4. Há falta de planejamento e a rede fica sem um norte para o seu funcionamento, não há ações estruturadas e ações combinadas entre as IES participantes das redes.
5. Há carências de pessoas e de liderança focadas no bom funcionamento da rede e a cooperação se torna pouco inspiradora, sem dinâmica e formal. Uma rede sem a energia das pessoas se torna burocrática.
6. Há burocracia e planilhas em excesso e controle. Em tempos de tecnologia e de diferentes metodologias, nem tudo se transforma em uma tabela ou em alguma plataforma que permite trabalho coletivo. Rede é transformação cultural. As metodologias e plataformas são bem-vindas, mas não mais importantes do que a liderança, a visão, o comportamento e a atitude das pessoas perante a cooperação.

É comum, redes permanecerem em uma situação intermediária, entre o que os fatores apontados acima (o que dá certo e o que pode levar ao fracasso), o que pode significar que a rede está em uma fase de transição, com ganhos de maturidade, sem ter uma estrutura de governança e planejamento efetivos.

No Semesp, as duas primeiras redes foram organizadas no segundo semestre de 2016. Já temos 5 anos de atuação e duas redes maduras, com projetos estruturados. Tornaram-se redes estáveis e com mais tempo de cooperação. O tempo nos permite compreender que, para uma rede dar certo, a intenção dos gestores precisa ser manifestada em ações e compromisso com a cooperação.     

Rankings no ensino superior são bem-vindos e, ao mesmo tempo, geram desconforto e distorções.  Harvard, MIT, Yale, Oxford ou Cambridge (Inglaterra) e outras famosas aparecem entre as melhores do mundo, em Rankings como do Times Higher Education,  do Academic Ranking of World Universities de Shangai e Quacquarelli Symonds (QS).

Essas universidades possuem endowment (fundos de doação) gigantescos, recursos públicos e privados, um corpo de estudantes qualificado e um corpo docente formado por renomados pesquisadores. São IES de pesquisas, formam uma elite e se beneficiam dos rankings, pois atraem mais investimentos.

IES bem posicionadas nos rankings despertam de ser como elas são. Querer ser como elas são é uma vontade controversa. Cada IES precisa encontrar o seu caminho e ser inovadora, em seu projeto institucional.    

Nem todas são universidades de pesquisa e não precisam ser. Poucas possuem fundos de endowment e recursos financeiros para altos investimentos.  É preciso valorizar a diversidade, a identidade e a vocação institucional das IES.

É preciso ter consciência de que os rankings representam um recorte, uma fotografia intencional, pois quem o elaborou é o responsável pelos seus critérios. O leitor atento precisa ter essa percepção, algo que nem sempre a imprensa tem. Há riscos de “trocar alhos por bugalhos”.

Apesar das eventuais distorções, rankings são bem-vindos, quando os critérios são claros e compreensíveis e quando eles fornecem parâmetros de qualidade e servem de referência para a sociedade.

O Jornal “Estado de São Paulo” publicou um editorial no dia 9 de setembro com o título “A liderança da USP na AL”. No ranking do Times Higher Education, publicado recentemente, a USP foi considerada a melhor universidade da América Latina.   

O editorial também aponta o resultado de outros rankings, em que a USP ocupa as primeiras posições, o que aumenta o seu prestígio, a sua capacidade de articulação institucional e a chance de captar recursos, além de aumentar a captação dos melhores estudantes do ensino médio e de atrair professores e pesquisadores talentosos.

Nos rankings internacionais, chama atenção os resultados de IES como a PUC do Chile e a Tec. de Monterrey, na América Latina. São instituições privadas, de alto prestígio e relevância acadêmica. Merecem destaque os bons resultados das PUCs, no Brasil. Quando há gestão com foco na qualidade da oferta do ensino superior, gente qualificada e recursos financeiros, os resultados aparecem.

O fato é que precisamos de uma maior diversidade de rankings. É preciso que a sociedade tenha a oportunidade de conhecer as diferentes identidades e objetivos das IES. Uma IES focada em ensino não pode ser comparada com uma de pesquisa. Talvez possamos ampliar o conceito de universidade ou definir com maior objetividade as tipologias das IES. Será que todas, necessariamente, precisam ser de pesquisa, como é a USP?

As IES disputam prestígio. Em um mundo em que a informação é acessível e a comunicação é intensa, as IES precisam se diferenciar, já que concorrem para captar estudantes, recursos financeiros e outros elementos que indicam sucesso e prestígio.

Recomenda-se que as IES busquem se diferenciar pela qualidade de sua oferta acadêmica. Buscar um bom posicionamento em rankings, que são viváveis para a instituição, é uma boa estratégia.         

Tenho insistido no tema das redes de cooperação. Explico o porquê: por meio da cooperação, as IES podem criar sinergias, aprendizados, melhorar a qualidade e reduzir custo.

Há cooperações que são informais e que, em alguns casos, não ultrapassam os limites da troca de informações que resultam em aprendizados e em conhecimento da experiência entre as IES. Essas cooperações são bem-vindas, mas faço o convite para que os gestores avancem nas alianças estratégicas e que façam cooperações estruturais.

Para o aprofundamento das alianças estratégicas, os gestores precisam se envolver nas negociações e dedicarem tempo ao processo de cooperação. Pela experiência na área de redes de cooperação e consórcios, vejo que essas iniciativas podem ser uma alternativa real para reduzir custos, sem perder a qualidade.

Que as alianças podem acontecer, no ensino superior:

– em áreas de contabilidade

– em áreas responsáveis pelo setor de compras

– em áreas jurídicas

– em áreas de gestão de pessoas

– em áreas de TI

– em áreas de secretária e procuradoria institucional

– em áreas de formação de professores

– em áreas de oferta de cursos de graduação

– em áreas de EAD

– em áreas de stricto sensu

– em outras áreas

Por que as alianças não acontecem? Tenho algumas hipóteses: porque os gestores não dialogam sobre o tema, porque desconhecem as experiências bem sucedidas, porque não fazem as contas sobre a redução dos custos, porque sempre atuaram de forma fragmentada, porque argumentam que querem preservar a tradição e a “marca institucional” e por outros motivos.

Tenho expectativa de que a Rede de Cooperação 7 (G7), que reúne 9 IES rompa com as convenções de que não é possível criar alianças e fusões, em diferentes áreas da instituição.  No G7, os mantenedores e gestores estão focados em uma aliança estruturada, que traga benefícios acadêmicos e administrativos para a rede.   O Semesp, possui 12 redes de cooperação, com 85 IES.  O G7 é uma rede promissora e já apresenta resultados efetivos.

A cooperação em tempos de crise é urgente, especialmente, para as IES de pequeno porte, em função dos custos crescentes.

Gestores, conversem e estudem o tema. Em reuniões estratégicas, permitam-se abrir o diálogo com IES parceiras. Olhar somente para a própria IES limita a visão sobre o ensino superior.  

Políticas públicas para estimular as redes, consórcios e outros tipos de cooperação são bem-vindas, pois criam mecanismos de incentivo, instigam as sinergias com reconhecimento público, o que em um sistema em que predomina a fragmentação, o benefício através da cooperação é recomendável. Nesse sentido, o Conselho Nacional de Educação está elaborando um parecer que resultará em uma resolução sobre o tema.

Quem conhece a dinâmica das redes de cooperação sabe que através dos aprendizados, via troca de experiências e mudanças estratégicas, a IES pode melhorar a sua eficiência nos processos de gestão, melhorar a qualidade das áreas acadêmica e administrativa e reduzir custos com alianças que levem a fusões de áreas afins, que possuam sinergias.  

O projeto de redes de cooperação com que colaboro (redes Semesp,  Consórcio Sthem Brasil e MetaRed Brasil) trouxe aprendizados. Acredito que quem não se envolve com as cooperações efetivas, provavelmente, desconhece ou tem visão parcial sobre seus benefícios. Se o gestor não priorizar as redes, ele estará limitando o sucesso de sua IES.

A pauta do ensino híbrido definitivamente entrou na agenda dos eventos, reuniões e conversas informais, dos gestores de IES. Há uma diversidade de percepções e modelagens do híbrido. 

O conceito do ensino híbrido nos remete a algo que tem elementos diferentes em sua composição, a algo que leve a cruzamentos ou mistura. Se uma IES mistura em um curso de graduação, aulas presenciais e on-line, ela está fazendo algo híbrido. Se a IES oferece aos alunos a oportunidade de assistirem à aula remota ou presencial, ela está fazendo algo híbrido, mas como esse híbrido tem impactado o docente na gestão de sua aula e, principalmente, o aprendizado dos estudantes?

A IES tem de definir o que entende sobre o ensino híbrido, preferencialmente, com base nas propostas das pessoas que organizaram estudos sólidos e publicam sobre o tema.

Ensino híbrido raiz, supõe metodologia ativa, desenvolvimento de projetos, professores preparados, interação entre os estudantes, tecnologia, concepção curricular, interdisciplinaridade, entre outros elementos.     

Soluções fáceis podem ser frágeis e podem não despertar o desejo de adesão dos alunos e professores. IES comprometidas com a educação não fazem arranjos acadêmicos, para diminuir o custo sem a solidez da reflexão acadêmica.

Recomendo a elaboração de uma carta de navegação que conduza a instituição rumo a um processo qualificado de implementação do ensino híbrido, para o barco não ficar a deriva.