Mês: Fevereiro 2021

Escrevo a reflexão com base no artigo publicado pelo Inside Higher Education, no dia 6 de janeiro, com o título “From surviving to thriving”.  Os gestores de IES comprometidos com a educação, provavelmente, não querem que suas instituições apenas sobrevivam. Pelo contrário, acredito que eles buscam a prosperidade, que, no sentido amplo, vai além do resultado de um indicador como a Ebitda. Fundamentalmente, prosperar na educação é cumprir seus fundamentos, formar pessoas comprometidas com as demandas da sociedade, gerar conhecimento, despertar a cidadania e o senso ético, entre outras ações.

Minha hipótese é que estamos vivendo uma crise de identidade e de valor do ensino superior. É preciso refletir sobre qual o papel e os desafios das IES, suas funções, organização e dinâmica, sobre como as instituições podem criar canais de diálogo e despertar a paixão pela aprendizagem, pesquisa e atividades de cunho sociais.

Em um contexto de pandemia, de crise financeira e de antagonismos, será que o ensino superior é uma prioridade para as pessoas? Provavelmente, sim. Pesquisas do Semesp demonstram que as pessoas querem ingressar em uma IES. Por outro lado, o postulante ao ingresso no ensino superior deve pensar: Como vou pagar? Como serão as minhas aulas, presenciais, virtuais ou ambas ao mesmo tempo? Terei emprego? Vale a pena ingressas na IES X, Y ou Z, já que não sei o que ela oferece de fato? Quais são os valores da IES? Não adianta a IES prometer o “paraíso” e não entregar. Isso gera desconfiança.

Defendo que retomemos um debate de temas que parecem estar esquecidos. É preciso conversarmos sobre o papel do ensino superior. A educação não pode perder a “guerra” para o individualismo, a falta de empatia, o desprezo pela ciência, um relaxamento dos valores que mantém a sociedade integrada e para uma formação sem sentido. Às vezes me pergunto, não estamos valorizando demasiadamente a “formação para o mercado” e esquecendo de valorizar a formação social, humana, transcendental e profissional? Escrevo essa reflexão, a partir de leituras sobre como a pandemia está provocando revisões sobre a atitude dos gestores em relação aos valores do ensino superior.

Se a IES quer sobreviver, basta manter o mesmo ritmo de funcionamento e, talvez, realizar pequenos arranjos, mas os gestores dessa instituição terão que reconhecer o risco de falecimento por crise financeira ou por inércia. Para prosperar, a IES precisa ter a confiança da sociedade e de seus estudantes. No caso dos alunos, o sentimento de pertencimento e de identidade dos valores são elementos importantes. A confiança tem sua origem no Latim Confidere, que nos remete a concepção de acreditar plenamente, crer e ter fé. Se o estudante confia em uma IES, ele pode “declarar sua fé” e seu compromisso com as propostas educacionais.

Há instituições que construíram seu prestígio em função de um conjunto de atributos acadêmicos e administrativos ou em função de seu forte vínculo com a cidade e região. Mesmos essas instituições não estão isentas de uma autorreflexão contínua sobre a coerência de sua identidade, valores e propósitos, pois correm o risco de entrarem um espiral de crises.

Quais seriam os caminhos para ir além da sobrevivência e prosperar? Se eu tivesse a resposta correta, provavelmente, eu seria um estudioso do ensino superior financeiramente rico. Com base nos autores do artigo que inspirou minha reflexão, Peter Lake e Rob Buelow, aponto algumas atitudes para as IES caminharem para a prosperidade:

• Tenha os líderes como papel de mordomos: os líderes são os responsáveis pela comunicação, pela difusão da identidade, missão e propósitos institucionais. São eles que precisam dialogar com professores, alunos e sociedade. Cabe aos líderes um papel simbólico de servidor e de referência da IES.
• Tenha os alunos como agentes da mudança: o protagonismo dos estudantes tem que ir além da sala de aula. Os alunos possuem ideais e querem pertencer a uma comunidade. Provavelmente, cada vez mais não toleram racismo, violência e injustiças sociais, embora tenhamos extremismos antissociais. São eles agentes de mudança. Não pode existir uma educação passiva. Proponha ações que combatam formas de exclusão.
• Tenha um plano que inspire a geração futura: a geração futura são os jovens que estão ingressando nas IES. Segundo pesquisa da MNI Target Media, 68% dos jovens pesquisados são movidos pelos valores, querem tornar o mundo melhor, possuem consciência social, valorizam marcas socialmente responsáveis. Nossas IES podem padecer pelo choque de gerações (o que o líder quer versus as novas gerações) e pela dificuldade em entender as demandas dos jovens.
• Tenha plano para o bem-estar, inclusão e proposta acadêmica: Cabe a IES demonstrar que está comprometida com a segurança, saúde, inclusão e bem-estar das pessoas. Não basta a IES ter conceito 5 no MEC, um corpo docente titulado e uma boa infraestrutura. Esses atributos, os concorrentes também podem ter. A IES precisa demonstrar interesse em cuidar do estudante e isto também significa ter uma proposta acadêmica consistente e um currículo que o engaje. É preciso criar valores intangíveis de pertencimento.

Não há um único caminho para a IES ter prosperidade. Sem dúvida, a gestão, o cuidado com a saúde financeira e a inovação estão entre os pilares da prosperidade institucional.

O que apresentei acima não é novidade. Provavelmente, está presente em discursos e ações institucionais. O fato é que, agora, as ações indicadas acima precisam estar em nosso radar. Uma IES não pode ser mantida apenas para sobreviver. Ela precisa prosperar, ter vida e constituir uma comunidade de aprendizagem, no sentido amplo.

*Fábio Reis, diretor de Inovação e Redes do Semesp.

PROSPECTIVA 2021: temas relevantes para a IES

Ana Valéria S. A. Reis
Fábio Reis

Leitor, você que atua na educação, em especial no ensino superior, e
ocupa uma função que requer tomada de decisão para planejar, qual a sua prospectiva para 2021? Sugiro que coloque no papel e discuta com os líderes da IES as visões e cenários para o próximo ano. A atividade pode ser realizada após a leitura de documentos e livros que fazem prospectivas para 2021.

Com base em leituras, em especial, nos documentos da Educause
(www.educause.edu), escrevemos a nossa prospectiva de 2021 e apontamos 11 temas que são relevantes e que no nosso ponto de vista irão impactar as IES. Esperamos gerar polêmicas, reflexões e diálogos. Esperamos que os gestores escrevam os seus temas relevantes para 2021, afinal, o gestor terá de saber dar respostas para os desafios do ano que está por vir.

1- A pandemia continuará a afetar a organização e a dinâmica das
IES – Parece obvio, mas é preciso reafirmar a necessidade de
qualificarmos a oferta acadêmica da IES.

Não podemos começar 2021 com falhas e problemas apresentados em 2020. Gestor, como você irá aperfeiçoar as aulas remotas? Que tipo de capacitação você irá oferecer aos professores em janeiro? Como será a comunicação com os estudantes? O ensino remoto precisa ser uma prática que é o resulto de um plano institucional, em que os professores exercem uma função estratégica.

Por outro lado, sabemos que a captação de novos estudantes poderá ser pior do que o início de 2020 e que a crise econômica que estamos vivenciando não será superada no primeiro semestre.

Recomendamos que os gestores dediquem tempo
de reflexão no mês de janeiro para planejar o ano letivo, em um
contexto de continuidade da pandemia. Sugerimos que os gestores
busquem soluções coletivas no enfrentamento da pandemia, sejam
solidários e encontrem alternativas para que o aprendizado dos
estudantes seja efetivo.

2- Carência de políticas públicas e continuidade das crises – As
políticas públicas serão consistentes se a sociedade se organizar. É
pouco provável que o MEC proponha mudanças significativas no
sistema de ensino superior. Infelizmente, a tendência é que a
mudanças no setor sejam no “varejo”, em questões pontuais.

Faltam dois anos para a eleição para presidente e, em breve, entraremos em uma intensa agenda política, num contexto de pandemia e crise financeira. Dificilmente teremos uma política de financiamento estudantil, que permita a ampliação do acesso, por exemplo. As associações que atuam no ensino superior precisam intensificar o diálogo e as sinergias e se tornarem agentes propositivos de políticas públicas. As associações devem fortalecer o vínculo e o apoio ao Conselho Nacional de Educação. A pouca assertividade das associações acarretará a “normalidade do sistema”, ou seja, “o mais do mesmo”.

3- Sobrevivência da IES – Obviamente, em um cenário de crise, a
prioridade é manter a IES solvente, funcionando e oferecendo os
serviços educacionais com qualidade. Medidas econômicas, de corte
de custo precisam ser tomadas.

Captação, evasão, inadimplência são temas cotidianos. Façamos uma analogia: cortar custos é semelhante a realizar uma operação bem sucedida. O principal “negócio” da IES é a educação, exercida através da formação de estudantes, em cursos de graduação e pós-graduação. A perda da qualidade na oferta educacional é o maior perigo e pode levar a IES a “entrar em um estado de contínua falência dos seus órgãos e, consequentemente, a morte”. É nesse momento que a IES precisa tomar decisões pautadas em números e em evidências. É urgente que as IES façam mudanças em seus modelos de gestão (para aquelas que ainda não fizeram) e se transformem rapidamente em IES com gestão profissionalizadas.

4- Colaboração, sinergias e consórcio entre IES – Provavelmente,
em 2021, será o ano da consolidação das redes de cooperação. Não
vemos outra saída, em um cenário de crises, que não seja através
das sinergias entre as IES. Será necessário diminuir custos e rever
estratégias.

Definitivamente, a IES que atua de forma isolada
precisará sair da concepção do “aqui fazemos assim” ou “aqui temos
um caminho próprio”, para o “nós vamos colaborar, apreender,
reaprender, cooperar, construir de forma conjunta, planejar juntos”.
Será preciso desprendimento, para integrar os setores
administrativos das IES. Quanto mais tempo as pessoas que tomam
as decisões nas IES demorarem para perceber que é preciso criar
mecanismos efetivos de colaboração, maior será a perda financeira.
Os vendedores de mercadorias querem ampliar seus negócios e
terem volume nas vendas. As redes podem oferecer as duas coisas
para as empresas fornecedoras.

Esperamos que tanto as IES públicas como as privadas, assumam definitivamente, a colaboração como estratégia. Se o mantenedor não colocar na agenda em 2021, o diálogo com outras IES, para fins de cooperação, ele será um dos corresponsáveis por uma possível crise institucional.

5- Avanço de novos modelos acadêmicos e administrativos – A
gestão das IES será semelhante a de uma empresa complexa, que
possui diferentes áreas, mas que precisa criar ou consolidar sinergias
sistêmicas. Novos modelos precisam gerar eficiência e, se possível,
conforme a vocação da IES, retorno financeiro.

A gestão mais horizontal e menos hierárquica e o processo de decisão ágil irão melhorar a performance institucional. Gestores que querem inovar terão que substituir o “eu decido” pelo “nós decidimos e nós nos comprometemos”. Líderes centralizadores não vão criar sinergias entre as pessoas, vão gerar medo, em um mundo em que buscamos significado e causas para nos empenharmos. Haverá modelos de administração em que as áreas estarão integradas e um curso de graduação não será planejado com a mesma concepção curricular e infraestrutura.

6- Reputação e relevância do ensino superior – Sabemos que o
diploma do ensino superior é um fator que colabora com o aumento
do salário e da empregabilidade. Por outro lado, o diploma pelo
diploma, perderá o sentido e, com ele, as IES sem projetos
institucionais relevantes poderão entrar em estado de perigo de
serem vendidas ou extintas.

A crise econômica, a concorrência e o avanço do mercado educacional são fatores que podem empurrar para o abismo diversas IES, que se tornarão insolventes. As IES terão de definir um projeto acadêmico alinhado com a atualidade, que atenda à demanda da sociedade e, principalmente, que atenda ao perfil e às demandas dos jovens, sem cair na armadilha da “inovação oba oba”. Reputação e relevância se constroem com resultados tangíveis e intangíveis, com cooperação com a sociedade, com propostas acadêmicas consistentes e com o alinhamento com as melhores práticas do ensino superior, de forma consistente, não com arranjos superficiais e pinceladas de inovação. O relacionamento com os egressos é primordial para manter diversos tipos de vínculos, mas também para verificar a relevância da IES para os ex-alunos.

7- Projeto acadêmico bem definido – Os gestores da IES precisam ter projetos acadêmicos bem definidos e institucionalizados. Na IES,
todos precisam saber falar sobre a identidade acadêmica. Todos,
porque a identidade é a alma da IES. A identidade acadêmica não é
um problema da área acadêmica. É o “negócio central da IES, que
move coração e mentes”. Um projeto acadêmico supõe um currículo,
que não pode ser uma sequência de disciplinas organizadas em uma
matriz.

O currículo é a expressão do que a IES propõe para a
formação do estudante. O currículo dá sentido à vida acadêmica do
aluno. Se for um currículo flexível e por competência, provavelmente,
estará sintonizado com as boas referências do ensino superior.
Recomenda-se “nano degrees”, certificações intermediárias e
valorização do aprendizado ao longo da vida. Outro tema relevante
no modelo acadêmico é o da avaliação.

As IES ainda resistem em implementar processos de avaliação contínuos e com critérios bem definidos, com foco no aprendizado e nas competências. De modo geral, permanecemos tradicionais e achamos que o aluno aprende quanto tira a nota 10 na prova ou 5,35 em uma avaliação.

Recorremos a padronizações pouco inovadoras, para facilitar
contagens e verificar possíveis aprendizados. Espera-se que a IES
tenha um plano para a permanência do egresso na instituição. Se a
instituição optar pelo uso dos 40% de EAD, que não se aproxima do
que nós conhecemos como híbrido, será preciso definir muito bem o
projeto.

De toda forma, a IES tem de anunciar e explicitar o seu
modelo acadêmico. Se a IES utilizar disciplinas on-line ou o modelo
hyflex, por exemplo, é preciso declarar o porquê e explicar qual é a
concepção da proposta. Um modelo acadêmico não pode ter como
referência exclusiva o resultado financeiro. Por outro lado, um
modelo acadêmico recheado de horas atribuídas não é sinal de
sucesso. Portanto, caro leitor e gestor, tenha sabedoria, para fazer os
investimentos que são necessários na área acadêmica, em 2021.

8- Corpo Docente – o professor continuará a ter um papel central no
sucesso da IES. Uma IES pode aperfeiçoar seu modelo de gestão
em 2021, mas não obterá os resultados esperados se não tiver
professores engajados, motivados e capacitados para atuarem com
tecnologias digitais. A IES deverá ter um plano de investimento na
capacitação docente, a longo prazo. O chatbot não substituirá o
docente. Por outro lado, o docente terá de estar disposto a novos
aprendizados e a rever seu modelo de aula. Há uma evidente
mudança do perfil e da prática docente. Aqueles que não estiverem
dispostos ao aprendizado e a rever suas práticas, provavelmente,
serão dispensados de suas funções. Espero que mesmo nas
universidades públicas, o país crie mecanismos para incentivar ou
punir os professores insensíveis a qualquer mudança da prática
pedagógica. Espera-se que os cursos de licenciatura passem por
mudanças, para que formem professores preparados para atuarem
no contexto da transformação digital. Infelizmente há uma
perspectiva de avanço das demissões de professores, em função das
novas plataformas e tecnologias educacionais. Por outro lado, os
professores poderão se transformar em produtores de conteúdo, em
mentores de diferentes estudantes, em designers de novos cursos e
modelos de aprendizado.

9- Sucesso dos estudantes – As IES estão aprendendo que é preciso
cuidar do sucesso dos estudantes. Algumas aprendem pela dor,
quando percebem que o estudante evadiu da instituição. O sucesso
do aluno não está necessariamente em conseguir um emprego. O
sucesso precisa ser acompanhado e medido ao longo da trajetória do estudante, na IES. É preciso acompanhar seu engajamento nas
atividades acadêmicas, esportivas e de lazer, seu desempenho nas
diversas disciplinas do seu curso, sua assiduidade, enfim, suas
atividades, durante o tempo em que está matriculado. Nesse sentido, a IES precisa utilizar as ferramentas do big date, algoritmos e aprendizado adaptativo, entre outras ferramentas tecnológicas, além de compor um grupo de pessoas responsáveis para analisar e
acompanhar o sucesso dos estudantes. Sucesso decorrente de boas
estratégias de avaliação contínua desses estudantes. Da mesma
forma, recomendamos que esse tema esteja presente nas suas reuniões estratégicas.

10-Transformação digital – Não acreditamos no sucesso da IES que
deixar o tema da transformação digital em segundo plano. É um
assunto que precisa se tornar prioritário. Antes de tudo será preciso
conhecer o significado da transformação digital e, posteriormente,
desenhar um plano de mudanças na instituição, de curto, médio e
longo prazo. De modo geral, há pesquisas que demonstram que há
poucas IES que tratam o tema com a devida atenção. Outra
mudança que será necessária em 2021, se já não aconteceu, é
transformar a área de tecnologia da informação em estratégica. As
fronteires entre a área de TI e as áreas administrativas e acadêmicas
tendem a se diluir. Ambas precisam procurar soluções para melhorar
a eficiência institucional, o sucesso dos estudantes, a formação dos
professores, na perspectiva das tecnologias educacionais, para que a
IES avance nas mudanças que são necessárias.

11- Integração com empresas, associações, entidades e sociedade –
Definitivamente, em 2021, as IES precisam criar mecanismos de
diálogo com as diferentes representações públicas e privadas. No
caso da integração com as empresas, há avanços e bons exemplos
no sistema de ensino superior, mas ainda são exceções. Uma IES é

constituída em um contexto social, por uma necessidade da própria
sociedade. O mundo acadêmico não pode ficar distante do mundo
produtivo. Manter um bom nível de relacionamento não significa
formar unicamente para o mercado, mas formar pessoas que tragam
diversas soluções para os problemas enfrentados pela sociedade. A
IES não pode abrir mão de sua função primordial, que é a formação
de cidadãos, de pessoas com capacidade de análise e de percepção
da dinâmica da sociedade; por outro lado, a IES é uma instituição de
conhecimento, de ideias, de pesquisa, de busca de soluções para
problemas reais.

É certo que alguns dos temas indicados acima sejam os mesmos de 2020. O fato é que as mudanças geradas pela pandemia já estavam presentes dos debates sobre inovação no ensino superior, no plano de ações e na dinâmica de um conjunto de IES. Todavia, havia e há dificuldades de transformar intenções em ações concretas. O receio não pode se sobrepor à inovação.

Nossa recomendação final: faça inovação com consistência, elabore um projeto relevante e sejamos felizes em 2021!

O calendário acadêmico de 2021 nos traz incertezas e perguntas muitas vezes sem respostas. Devemos iniciar o ano letivo em fevereiro ou em março, e em que data? Os indicadores de captação de novos alunos irão melhorar? Como iniciar o ano com um modelo acadêmico sólido e que atenda as expectativas dos estudantes?

Os gestores de IES que se dedicaram ao planejamento e a elaboração de estratégias tendem a responder com segurança às perguntas acima. Há soluções para os problemas que estamos vivenciando. O Semesp promoveu, entre os dias 2 e 4 de fevereiro, a série de webinares “Estratégias para organizar o início do ano letivo”. O presente artigo tem como base as apresentações e debates da série.

Conversei com cinco gestores de IES de diferentes perfis e tamanhos e com três especialistas internacionais em temas da dinâmica do ensino superior. Há um consenso: o processo de captação de novos estudantes está lento e distante das metas. Para superar esse desafio, a IES precisa criar valor para a marca institucional. Esse valor se cria com planejamento, qualidade e criatividade, que se transforma em inovação.

As instituições que, desde o ano passado, estão em fase de planejamento do modelo acadêmico, capacitação dos professores e reorganização administrativa apresentam melhores condições de competitividade. Não se pode começar a planejar o retorno das aulas duas semanas antes do início do ano letivo. A IES que se dedicou a construir um bom plano e a criar estratégias está passos à frente das que não se planejaram. Há instituições que ousaram, que fizeram testes em 2020 e estão preparadas para o início do ano letivo.

Os gestores Graciana Cordeiro, da UNDB, de São Luís, do Maranhão, e Bruno Teixeira, da UNISUAM, do Rio de Janeiro, apresentaram suas estratégias para organizar o início do ano letivo. Quando receberam a pergunta sobre a importância do planejamento, ambos afirmaram que dificilmente iriam conseguir atingir os objetivos de forma desordenada. O planejamento passou por prototipagem, teste de MVP, correção dos erros, diálogo com os professores, pela assertividade dos gestores e pela convicção de que é preciso oferecer os melhores serviços educacionais para os estudantes.

Nesse caso, valor também se cria com um bom projeto acadêmico. É gratificante ouvir dois gestores, empáticos preparados para a função e conhecedores do projeto acadêmico institucional, afirmarem que passaram de três a seis meses organizando o modelo acadêmico, o que permitiu maior segurança em sua implementação. Para eles, os erros aconteceram, o que gerou avaliações e mudanças de rumo.

Na série, Márcio Sanchez, da Universidade Corporativa do Semesp e professor da FGV-SP, e a professora Lauren Colvara, da Universidade Federal de Itajubá, apresentaram alternativas para os professores lecionarem no ambiente remoto. Sanchez deu três dicas para os docentes iniciarem bem o ano letivo: a) acolha os estudantes; b) busque capacitação sobre plataformas, uso de aplicativos e competências digitais; c) planeje as aulas para gerar engajamento. A Colvara fez sugestões sobre atitude e motivação dos docentes e engajamentos dos alunos. Ela destacou que o professor aberto ao diálogo e disposto ao aprendizado poderá trilhar um caminho de realização profissional. As dicas são simples, importantes e conhecidas por nós professores.

Conhecer a legislação atual e saber como aplicá-la é uma estratégia para as IES começarem bem o ano letivo. O diretor jurídico do Semesp, Roberto Covac, e a gerente da área jurídica, Raquel Carmona, foram assertivos e apresentaram soluções para a organização do calendário acadêmico, a elaboração de contratos com docentes e pessoal administrativo e a aplicação do contrato intermitente, entre outros. O melhor momento do tema legislação foi quando Covac e Camona fizeram a análise de que a legislação permite inovação e flexibilidade. Covac utilizou um ditado popular: “o uso do cachimbo faz a boca torta”. De modo geral, nos acostumados a fazer as mesmas coisas, a desenhar os mesmos modelos de currículos e de aula, a organizar os cursos em semestres, entre outros vícios. Poucos ousam, como a UNDB e a UNISUAM, que pensaram em cursos por módulos, com características diferentes das usuais.

O semestre não está perdido e muito menos o ensino superior vai entrar em uma crise profunda. Para superar as incertezas e responder às perguntas, planeje as mudanças, saiba fazer gestão de uma IES, vença as resistências internas que engessam a instituição, invista em pessoas qualificadas e times engajados de bom desempenho, se dedique ao desenho de um projeto acadêmico sintonizado com as demandas da sociedade, conheça a legislação vigente e saiba utilizá-la para inovar, fuja e acabe com as amarras institucionais burocráticas, trate a educação como educação e seja feliz com o retorno do ano letivo e com a melhoria dos resultados de captação de novos estudantes.

*Fábio Reis, diretor de Inovação e Redes do Semesp.

Imaginem o cenário de um país em que a dívida pública representa 93,3% do PIB, que tem 14,4% da população ativa desempregada, que enfrenta séria ameaça de aumento da inflação, e no qual 65 milhões de pessoas deixaram de receber o auxílio emergencial em função da pandemia, que já custou aproximadamente 320 bilhões de reais, e no qual é provável que a população não seja adequadamente imunizada em 2021.

Um país que viu a inadimplência no ensino superior crescer 30% e a evasão chegar a 10,1% no primeiro semestre de 2020; em que ainda há dúvidas sobre o retorno das aulas presenciais; e em que as matrículas dos novos ingressantes será tardia, já que o resultado do Enem, realizado entre o final de janeiro e o início de fevereiro, será divulgado apenas no dia 29 de março, dando margem a incertezas sobre o ingresso de novos estudantes e certezas sobre o aumento dos custos operacionais.

Um país que vive um aumento dos espaços ociosos, impactando uma nova dinâmica do trabalho e da vida social, sendo que apenas na cidade de São Paulo, especificamente na outrora dinâmica Av. Luís Carlos Berrini, houve uma devolução de 46.000 mil metros quadrados de escritórios, entre abril e setembro de 2020, gerando desemprego e impacto negativo no setor de serviços e de alimentação, entre outros.

Esse país, como nós sabemos, infelizmente é o Brasil.

Mas, se o cenário é ruim para a economia, assim como para o ensino superior, se há um contexto de tempestade perfeita, e 2021 começa com problemas do ano velho, projetando condições para um aprofundamento da crise, o que poderia ser feito nos próximos meses para dissipar a tormenta e fazer renascer a esperança, especialmente entre aqueles que têm como missão formar e capacitar em suas instituições acadêmicas as gerações de

profissionais que poderão ajudar o país a viver dias melhores?

Acredito que há algumas atitudes que os líderes e gestores do ensino superior brasileiro podem tomar para evitar que a tempestade anunciada provoque grandes estragos.

A primeira delas é atuar como protagonistas, e de forma propositiva. Não devem esperar que o MEC estabeleça novas determinações na legislação educacional. Aliás, as resoluções do CNE que foram homologadas pelo MEC são bem vindas, pois permitiram flexibilidade, e espero que tenhamos mais autonomia e menos “intervenção”. Mas os lideres e gestores do ensino superior precisam atuar de forma coletiva e elaborar propostas de políticas públicas por meio de suas associações, inclusive com a participação do setor público. As carências das políticas

oficiais não podem ser justificativa para a carência de propostas abrangentes e estruturais advindas da sociedade civil de forma articulada.

Outra atitude recomendável é atuar fortemente em redes de cooperação, nacionais e internacionais. Marcus Frank, especialista em educação da consultoria de gestão da McKinsey, indicou em recente apresentação que, em média, é possível obter uma redução de custos de 30% através de diversos serviços compartilhados pelas instituições de ensino. O Colleges Fanway Consortium, de Boston, reúne cinco instituições diferentes, com 12 mil estudantes de graduação no total. Entre 2018 e 2019, eles economizaram 4,4 milhão de dólares em compartilhamento de serviços e contratos. Um exercício feito pelo Semesp em 2018, para mensurar o ganho intangível das IES que participam das 13 Redes de Cooperação da entidade, revelou que a economia superou 1 milhão de reais. As redes são uma alternativa para superar as crises.

Além disso, é recomendável rever o modelo e qualificar a gestão das instituições de ensino superior. Aquelas muito hierárquicas, lentas no processo decisório, pedagogicamente convencionais e com visão distorcida e frágil

sobre o que está por vir na educação superior não conseguirão responder aos desafios e às demandas da atualidade. É possível implementar novas formas de organização acadêmica e de oferta de cursos que sejam diferentes do modelo que conhecemos. E que permitem engajar o estudante no processo de aprendizado, com uso da tecnologia, análise de evidências, big data e novas formas de comunicação e marketing.

Criar valor e reforçar a identidade institucional também é algo importante. Se a instituição optar por oferecer um ensino superior convencional, é provável que o diploma do seu aluno perca valor. A educação superior tem de fazer sentido, agregar valor e proporcionar encantamento e sintonia com os ideais dos jovens. Por isso, a instituição precisa ter uma identidade e deixar claros seus propósitos e objetivos. Infelizmente, as IES atualmente são mais iguais do que diferentes.

Humanizar a formação dos estudantes e reforçar o papel social da instituição é outra recomendação. Além da capacitação dos estudantes para atuar no mercado, a formação humana não pode ser esquecida. O ensino superior foi e precisa continuar a ser o lugar do debate político, econômico, social e cultural. É preciso recuperar a formação humana, cidadã e ética e respeitar as diretrizes de convivência social. Temas como meio ambiente, aquecimento global, pobreza, racismo, preconceito de gênero, entre outros, devem estar na agenda das instituições de forma consistente. Podemos pagar um alto preço se formamos pessoas sem compromisso social: o preço do fracasso da educação no sentido amplo.

Essas recomendações não são soluções mágicas. São sugestões para o ensino superior brasileiro superar as incertezas e a crise que foram elaboradas a partir de leituras e conversas com especialistas que mostram que o Brasil é um país viável, mas em relação à educação superior precisa de políticas públicas de Estado, e não de governo. E que a superação da crise atual passa pela atuação da sociedade civil e pelas escolhas e atitudes dos dirigentes das instituições acadêmicas Sim, teremos meses difíceis pela frente, mas há boas oportunidades para melhorarmos a educação.

Em 1985, quando eu estava no primeiro ano do curso de licenciatura de História, meu professor Francisco Sodero, da disciplina de “Introdução à História”, sempre falava da importância da iniciação científica. Ele pediu um trabalho individual: todos os alunos deveriam buscar um documento, preferencialmente do século 19 ou início do século 20, e fazer uma síntese. Como sou de Aparecida, investiguei com meus parentes, consegui um jornal do final do século 19, “Luz da Aparecida”, e fiz a síntese com base em um texto do Cônego Antonio Marques Henriques, um sacerdote português político e republicano.

No segundo ano do curso, participei do meu primeiro Congresso de História e fiz uma comunicação oral desse trabalho iniciado no ano anterior. Já no terceiro ano o trabalho ganhou mais consistência e, com base nele, venci um prêmio estadual. Posteriormente fiz meu mestrado e doutorado, e a base das minhas pesquisas foi o mesmo jornal.  A vida e a trajetória política e religiosa do Cônego Henriques me acompanharam durante 11 anos.

Quando iniciei o curso de História eu trabalhava, como quase todos os estudantes matriculados no ensino superior noturno.  Eu entregava contas de água do Serviço de Águas e Esgoto de Aparecida (SAAE) nos diversos bairros da cidade. Foi uma época incrível, em que conheci muita gente com quem até hoje mantenho contato.

Não tenho dúvida em afirmar que a iniciação científica no curso de História transformou a minha vida. O incentivo dos professores foi fundamental, assim como o apoio da então Faculdade Salesiana (hoje UNISAL). Até hoje, no UNISAL, eu percebo o brilho nos olhos dos estudantes quando eles desenvolvem bons trabalhos de iniciação científica. Porque não são todos que se interessam e que fazem um bom trabalho. Eu fui diretor do UNISAL por mais de 10 anos e sei muito bem o impacto positivo na vida dos alunos, quando eles recebem apoio da instituição para desenvolverem trabalhos de iniciação científica.

O investimento em pesquisa requer recursos financeiros e em pessoas. Não são todas as instituições de ensino superior que possuem perfil ou vocação para a pesquisa, assim como nem todas as IES conseguem manter investimentos consideráveis nessa área. Todavia, é perfeitamente possível manter programas de iniciação científica.  

Gestores e professores de IES que motivam os estudantes a se engajar em diferentes projetos, e que os instigam a realizar pesquisas de iniciação científica, reconhecem que o aprendizado é maior e que o compromisso deles com os projetos das IES é significativo, pois essa prática constrói um sentimento de pertencimento do estudante em relação à instituição.

O Semesp realizou nos dias 24 e 25 de novembro o 17º. Congresso de Iniciação Científica (CONIC-Semesp), no Centro Universitário UNiÍTALO, em São Paulo. Muitos podem se perguntar: por que o Semesp, uma associação que congrega mantenedores de IES, realiza um evento para os estudantes? A resposta é relativamente simples.

Em primeiro lugar, porque o desenvolvimento do Brasil passa pelo investimento na iniciação científica. Iniciativas como o PIBID, financiado pela CAPES, entre outras que fomentam a pesquisa dos estudantes, precisam ser intensificadas no Brasil. Há várias IES que realizam eventos de iniciação científica, e eventos com esse perfil precisam ser ampliados e incorporados em outras IES. Através do CONIC-Semesp, o Semesp atua para melhorar a qualidade da educação, para incentivar a pesquisa e para melhorar o aprendizado.

O Semesp acredita e investe nos jovens que desenvolvem projetos de iniciação científica, porque esses jovens podem desenvolver ou descobrir habilidades que não percebiam até então e, através do CONIC podemos incentivar a formação de futuros pesquisadores.   

Estudantes que realizam pesquisa de iniciação científica estão engajados com o aprendizado e compromissados com os projetos institucionais. Além disso, os trabalhos apresentam uma série de soluções de impacto na sociedade, já que são de diferentes áreas do conhecimento. Através da iniciação científica, os alunos transformam suas ideias em pesquisa, em algo que no futuro pode se transformar em um serviço, um produto ou em uma referência para as pessoas compreenderem os fenômenos sociais. No meu caso, relatado no início deste texto, estudei o fenômeno religioso e suas relações com as políticas de governo.

Estudos mostram que estudantes que se dedicam ao estudo e à pesquisa, que escrevem bons textos e sínteses e que desenvolvem a habilidade de comunicação possuem maior capacidade de empregabilidade e de exercerem a cidadania de forma plena. O CONIC-Semesp é um Congresso que incentiva essas habilidades, que melhora o aprendizado dos estudantes, que possibilita aos estudantes transformarem suas ideais em projetos que podem ter impacto na sociedade.

É nessa perspectiva que o Semesp realiza o CONIC-Semesp. Em 2017, foram mais de 2.400 projetos inscritos e foram aprovados 2.099 trabalhos para serem apresentados. Circularam durante os dois dias de evento, mais de 4 mil pessoas. Acompanhar as apresentações, conversar com os estudantes, sentir o brilho nos olhos deles, a felicidade das famílias, o apoio dos amigos e perceber o apoio das IES é algo que todos os gestores de IES e professores deveriam vivenciar, quer no CONIC-Semesp, quer na instituição a que está vinculado. Nesse sentido, faço o convite para que os gestores de IES criem programas de iniciação científica em suas instituições e incentivem a participação de seus estudantes no CONIC-Semesp, um evento que representa um bem sucedido estímulo à sua formação como futuros pesquisadores. 

As boas leituras são sempre instigantes. Recomendamos ler o livro “Designing the New American University”, escrito por Michael Crow e Willliam B. Dabaras, que motivou nossa visita, e apresenta as inovações realizadas na Arizona State University (ASU), onde Crow é presidente.

A ASU possui aproximadamente 84 mil estudantes, estando 19 mil no ensino a distância. A revista U. S. News, focada em rankings na área de ensino superior, publicou em 2015, um ranking das IES mais inovadoras na área de currículo, uso da tecnologia para educação, perfil de professores e engajamento dos estudantes. A ASU está em primeiro lugar,  Stanford University,  em segundo, e MIT, em terceiro.

Nós vistamos a ASU no dia 9 de novembro. Foram realizadas 6 reuniões.  Conversamos com 14 pessoas, todas com funções relevantes na ASU (Vice-Presidente, Vice Provost, Diretor de inovação, Gestor de empreendedorismo…). Visitar a ASU representou uma boa oportunidade para conhecermos uma experiência que demonstra que é possível repensarmos as nossas instituições. Escrevemos um relato da nossa visita, para compartilhar o aprendizado e instigar a reflexão.  

Os autores do livro criticam o “lado negro da tradição”, a “racionalizada burocrática”, a “gaiola de ferro”, o “isomorfismo” das IES e defendem instituições capazes de responder às novas dinâmicas da sociedade, especialmente, no que se refere ao acesso, à retenção, ao aprendizado, ao empreendedorismo e à incidência acadêmica. No Brasil, de modo geral, estamos mais acostumados com a “manutenção do mais do mesmo”. Há o perigo de acreditarmos que “fazemos as coisas certas”, portanto, não precisamos realizar mudanças. Como podemos conseguir resultados diferentes se estamos fazendo as mesmas coisas?

Michael Crow e sua equipe são pessoas incomodadas com “a tradição, com a burocracia, com o isomorfismo” e estão e focadas no processo de construção da nova universidade americana. Não precisamos copiar a ASU, os conceitos de Crow ou de qualquer outra universidade ou presidente de instituições de ensino dos Estados Unidos.  Temos de trocar experiências, investir no aprendizado institucional e pessoal, adaptar, “tropicalizar”, criar algo condizente com a realidade institucional e manter a cooperação. O que não podemos é desconhecer as melhores práticas de educação superior e ficarmos isolados em um mundo cada vez mais articulado em rede.

A ASU tem oito aspirações que foram desenhadas para tornar o planejamento institucional uma realidade: a) contribuir com o desenvolvimento do lugar em que estão inseridos; b) realizar transformações sociais conectadas com as demandas, c) valorizar o empreendedorismo, para encorajar a inovação; d) realizar pesquisa que tenha alto impacto e aplicabilidade prática; e) focar no sucesso do estudante; f) integrar as disciplinas em processos interdisciplinares; g) ser socialmente comprometida; h) ter engajamento global.

As aspirações da ASU não são meros desejos que estão em seus documentos. Em todas as conversas foi possível perceber a convergência das aspirações. Os gestores com quem conversamos ao longo do dia descrevem uma situação de consolidação das mudanças e de realização dos princípios declarados. A ASU começou a implementar as mudanças em 2003. Nos últimos cinco anos, as mudanças se consolidaram, ou seja, mudanças culturais não ocorrem de um ano para outro. No Brasil, é comum sermos imediatistas, não apostarmos em processos de longo prazo e não implementarmos o que planejamos.

Obviamente, a ASU tem um perfil muito claro do líder desejado. Os gestores da instituição declararam que ao longo dos anos foi necessário trocar líderes que não se adaptaram às mudanças culturais. O estilo empreendedor, que deseje a inovação, focado nas metas do planejamento e nos resultados e que enfrente as adversidades parece ser o estilo de líder ideal. Da mesma forma, a ASU demitiu aproximadamente 100 professores que não se adequaram ao modelo acadêmico. Ocorreram algumas mudanças top-down; outras, negociadas.

A ASU é um bom exemplo de instituição que desenhou um estilo de liderança universitária. Há sintonia entre os líderes, no estilo e no foco. Não há esquizofrenias institucionais, em que os diversos setores funcionam de forma desconexa. Há clareza no ecossistema institucional, o que é algo raro.             

Uma das marcas da ASU é o desejo declarado de ser uma instituição mensurada e avaliada não pela quantidade de alunos que exclui, mas pela quantidade de alunos que consegue incluir, criticando claramente as universidades americanas de elite, e pelo sucesso de seus estudantes. A instituição tem foco no engajamento dos estudantes, na aprendizagem ativa e significativa e na pesquisa que tenha valor econômico, social e cultural para a sociedade. Como disseram os gestores com os quais conversamos, deve haver impacto local e aplicação global. Há um contínuo olhar para estudantes com deficiência de aprendizagem.

Em todas as conversas, o tema do engajamento esteve presente de forma estratégica, o que é uma diferença significativa, quando pensamos no foco dos gestores das IES brasileiras. Na ASU, engajam-se os estudantes em espaços físicos que permitem a cooperação, em uma série de atividades esportivas, sociais e voluntárias que favorecem a convivência social, em ambientes makers, onde os alunos podem desenvolver seus projetos sob a orientação de monitores e professores, em um currículo mais personalizado e flexível, em atividades extracurriculares, etc. A preocupação com o “nivelamento” não está em “cursinhos pré-aulas” ou em atividades fragmentadas e sem elo com os cursos de  graduação dos estudantes.

O engajamento é o resultado de uma série de ações concretas, como por exemplo, o ambiente de aprendizagem, entendido não apenas como o espaço físico. A ASU acompanha, via plataformas tecnológicas, o processo de aprendizagem dos estudantes. A universidade consegue escalar a personalização do ensino com baixo custo e alta performance, utilizando plataformas adaptativas de aprendizagem. Além disso, adota um modelo híbrido, mesclando atividades online com momentos presenciais, em que aplicam metodologias ativas de aprendizagem, como o PBL, por exemplo.  Desta forma, eles invertem a sala de aula de uma forma muito inteligente. O resultado é menor índice de reprovações e de evasão, maior engajamento dos estudantes e menor custo operacional.

Os currículos são flexíveis, portanto, o estudante constrói o seu percurso, de uma forma mais individualizada. A cultura da interdisciplinaridade está estabelecida. As pesquisas e os cursos de graduação estão organizados para favorecer as ações interdisciplinares. Os alunos são estimulados a desenvolverem projetos em grupos de cursos diferentes. A avaliação é entendida como um processo.      

          A ASU possui uma área de empreendedorismo e inovação vinculado ao staff da presidência. O empreendedorismo não é algo isolado, que se manifesta em uma disciplina ou em um projeto de curso. É algo que está inserido no ecossistema da instituição (ecossistema empreendedor), portanto, em todos os cursos de graduação, de forma transversal. A área desenvolve diversas iniciativas, com foco na criação da cultura do empreendedorismo, no fortalecimento das habilidades básicas (pró-atividade, capacidade de trabalho em grupos diversos, etc.), no atendimento as demandas da sociedade e na criação de serviços e empresas que gerem valor econômico e social.    

Provavelmente, a ASU será uma das instituições dos Estados Unidos com a melhor plataforma de ensino a distância. Há planos para a instituição ter 40 mil estudantes online. Os gestores da área de EAD estão focados em buscar as melhores soluções tecnológicas.

A visita na ASU contribuiu de forma significativa para ampliarmos o nosso conhecimento sobre as possibilidades de inovação acadêmica. Poucas IES que conhecemos possuem um time de líderes que trabalham de forma sintonizada, a partir de um planejamento que tem como desejo fundar na ASU um novo paradigma de universidade. As aspirações da New American University estão presentes em todos os ambientes da instituição. No início da nossa visita, acreditamos que as aspirações eram apenas sonhos. Ao longo do dia, fomos percebendo a sintonia das argumentações e as experiências concretas. Aprendemos uma boa lição: é possível realizarmos mudanças significativas nas nossas instituições, via inovação acadêmica, sem necessariamente aumentarmos os custos. Inovação, no caso da ASU, exigiu vontade política, líderes bem formados, corajosos e empreendedores, capacidade de compreender as melhores práticas da educação superior, redesenho do perfil e investimento no corpo docente, engajamento dos estudantes  e um planejamento de longo prazo.