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Sobre a experiência do estudante em uma instituição de ensino

No Brasil há 2574 IES, destas, 82.5% são de pequeno porte, com até 3000 alunos. Os dados são do Mapa do Ensino Superior 2023 (Censo 2021). A crise que rodeia muitas dessas IES pode se intensificar pelos seguintes motivos: a) a concorrência por matrículas aumentou, especialmente, com o avanço da oferta de EAD; b) os custos de manutenção dos serviços administrativos e acadêmicos aumentam ano a ano, através dos contratos com empresas que disponibilizam bibliotecas virtuais, software e outros serviços, como as recorrentes (luz, água, manutenção predial, seguro…); c) o investimento em tecnologia tende a ser maior em 2024, em um contexto de transformação digital e uso intensivo de inteligência artificial, que requer novas tecnologias, laboratórios e equipamentos que qualificam o aprendizado dos estudantes; d) o investimento em pessoal, na profissionalização da gestão, no planejamento e no uso do big date aumenta ano a ano, já que são investimentos que melhoram a competitividade da IES, a eficiência e a eficácia institucional.

Como uma IES de pequeno porte pode enfrentar os desafios do aumento da concorrência, da oferta de cursos de EAD com mensalidades baixas, do aumento dos custos de manutenção dos serviços educacionais, do custo em tecnologia e da necessidade de investir em pessoas e qualificação da gestão? Essa pergunta e o próprio título do texto poderiam ser mais amplos e englobar um número maior de IES médias e até grandes, com dificuldades de sustentabilidade financeira. Estamos abordando um contexto com mais de 2 mil IES (82.5% do sistema de ensino superior) e, é óbvio, que há IES que não enfrentam as crises elencadas acima ou que conseguem mitigá-las. 

Os problemas apontados acima são reais e a própria sobrevivência das instituições em crise pode ser colocada em dúvida se permanecer entre os seus gestores a atitude que mantém o isolamento da IES, o pouco diálogo com os outros gestores, a indisposição de aprender com as boas práticas, a indisposição de participar de uma agenda organizada de colaboração.

Práticas arraigadas em que o gestor conduz a IES em uma jornada solitária é um erro de gestão que custa tempo para resolver um problema para o qual já há solução e um desperdício de recursos financeiros, já que a cooperação pode proporcionar: a) ações e projetos em que os envolvidos são beneficiados; b) possibilidade de renegociação de contratos com empresas fornecedoras de produtos educacionais; c) diálogo permanente entre os gestores em que um se torna consultor do outro; d) de possibilidade de compra coletiva, entre outros benefícios que mitigam as crises, geram economias, criam novas possibilidades de captação e recursos e colocam a IES em um processo de aprendizado.

Uma IES de pequeno porte tem dificuldades de concorrer com outra que tenha mais recursos financeiros, acesso à tecnologia e recursos humanos, por exemplo. A IES não precisa necessariamente manter investimentos próprios em contabilidade, em contratação de seguros, em compras de licença de software, em EAD, entre outros, de forma isolada.

De modo geral, os gestores das IES ainda precisam avançar nos processos de cooperação e provavelmente, estão enfrentando desafios e crises que poderiam ser contornados através das sinergias. Há iniciativas louváveis no ensino superior brasileiro, como o Consórcio Sthem Brasil e as Redes de Cooperação do Semesp, todavia, o conjunto das IES brasileiras precisa assumir um nível de cooperação mais intenso, mais pragmático, que gere resultados perceptíveis e qualidade.

Para isso acontecer, é preciso atitude, compromisso, vontade política da IES, disposição para o aprendizado institucional. Há gestores dispostos a colaborar e estão compromissados com as redes de cooperação, há os que estão em uma espécie de limbo, pois ainda não perceberem a relevância da rede ou não a deram a devida importância. O gestor gasta seu tempo e os recursos financeiros das IES com problemas que poderiam de forma ágil e econômica serem resolvidos através da cooperação.

A cooperação é bem-vinda e necessária para as IES de pequeno porte. Provavelmente, há situações em que a cooperação é uma alternativa para manter o funcionamento da instituição. Planejar integrações de áreas ou sinergias institucionais é uma solução que precisa estar na pauta dos gestores das IES, em 2024.

Todavia, reafirmo, ela é bem-vinda para todas as IES, independente do seu tamanho e perfil. Ela é bem-vinda para as instituições que acreditam que o diálogo sistematizado traz benefícios, gera sinergia, aprendizados, prestígio, qualidade educacional e melhora a sustentabilidade financeira.

Faço dois convites para os gestores em 2024: 1- participem, intensifiquem sua dedicação, disponibilizem tempo e assumam o compromisso com as redes de cooperação; 2- transformem o desejo da cooperação em ação, em atitude, em projetos que institucionalizem a cultura da rede.

Espero que em 2024 a rede de cooperação deixe de ser algo “legal” e “uma boa ideia” para ser algo concreto para aqueles gestores que ainda estão em dúvida sobre o poder da rede.  Enfrentar as demandas e as crises de forma coletiva é melhor do que trabalhar de forma isolada.     

Diretor de Inovação e Redes de Cooperação do Semesp, Presidente do Consórcio Sthem Brasil, Secretário Executivo da MetaRed TIC Brasil, Colaborador da FAESA (Vitória – ES) em temas da gestão acadêmica. 

Fiz uma visita recente à FAESA, uma IES na cidade de Vitória, no Espírito Santo. Já conheço a instituição e há mais de um ano eu tenho realizado um trabalho de colaboração no processo de reflexão sobre o modelo acadêmico e em outras iniciativas. Não tenho dúvida: a FAESA é uma instituição em transformação, que busca continuamente a melhoria nas áreas acadêmicas e administrativas.

Há mais de 10 anos ouço o reitor da instituição falar no conceito da “aula FAESA”. Em 2011, já existia um esboço da aula. Em 2012, em uma missão internacional para o Canadá, conheci o primeiro desenho conceitual da aula FAESA. Em 2013, lembro-me de uma viagem entre Inglaterra e Irlanda, em que conversei com o reitor sobre o funcionamento e os princípios da aula. A ideia se transformou em um conceito e o conceito em uma prática. As conversas aconteciam durante as viagens, pois era o momento em que a gente se encontrava e falava sobre inovação acadêmica.

O reitor, assim como muitos outros reitores e dirigentes de IES aproveitam as missões internacionais para conhecer, aprender, trocar experiência, cria conexões e dialogar sobre suas vivências, como gestores. As missões são viagens de formação, de ampliação dos olhares e dos horizontes sobre as melhores práticas do ensino superior.

Nos últimos 15 anos, a instituição melhorou consideravelmente seus resultados no Enade e passou a obter conceito 5, nas avaliações in loco. Tanto que se verificarmos o ranking do IGC/MEC, a instituição é o 4º. melhor centro universitário do país. Outros fatores competitivos da instituição são conexão com o mercado e captação de recursos financeiros de empresas e agências de fomento, para a pesquisa e para a extensão. A reitoria está em uma fase de autodesafio, pois há uma percepção de que o sucesso alcançado ao longo dos últimos anos não será perene se não houver melhoria contínua, pessoas qualificadas, gestão e investimentos.             

Provavelmente, uma IES não terá sucesso se não estiver em constante estado de transformação. É um erro de qualquer organização acreditar que as glórias do passado garantem o sucesso no presente e no futuro. Esse erro leva as organizações à falência, em diversos sentidos. Isso não significa que é preciso mudar a todo momento ou romper com o passado e desvalorizar a jornada que proporcionou as conquistas. Significa estar disposta a monitorar o ambiente em que atua e a fazer os ajustes que são necessários, descontinuar ações e projetos que não proporcionam os resultados esperados, buscar melhorias contínuas, investir em pessoas qualificadas, adaptar e dar novas orientações ao que precisa ser atualizado, já que o ambiente do ensino superior é dinâmico.

As IES correm o risco da miopia que induz a cegueira, em pouco tempo, quando consideram que fazem tudo da melhor forma. Acredito que o leitor já ouviu afirmações como essas, no mundo acadêmico: “já faço isso”, “faço isso com sucesso”, “não precisamos de aperfeiçoamento”, entre outras. Há várias IES que são referências em muitos projetos e que fazem as coisas bem-feitas e, mesmo estas, precisam estar abertas ao aprendizado contínuo. O ego acadêmico empobrece o diálogo, gera uma atitude de autossuficiência em um ambiente aberto a várias possibilidades e experiências.

Tenho observado vários gestores de IES que estão se desafiando, que estão induzindo processos de transformações, que reconhecem que é preciso criar conexões e ter modelos acadêmicos e administrativos alinhados com os melhores parâmetros do ensino superior.

A FAESA estabeleceu alguns princípios institucionais de que não abre mão: ter bons resultados na avaliação do MEC, estar conectada com a sociedade e com o mercado, cuidar do sucesso dos estudantes, ser uma IES com gestão qualificada e ter pessoas qualificadas em diferentes áreas e aprimorar seu modelo acadêmico. As conquistas da instituição foram resultados de percepções, experiências, aprendizados, diálogo, sintonia na gestão, pessoas qualificadas que colaboraram com a melhoria dos resultados, tempo de reflexão e respeito à identidade institucional.

 Conciliar aprendizado com a indução de transformações planejadas poderá levar uma IES a dar passos rumo a um futuro próspero. Com base no conceito da aula FAESA, a reitoria está ampliando as diretrizes do modelo acadêmico. Todavia, há uma mudança de percepção, já que uma série de princípios institucionais passou a ser diretriz para todos os projetos e ações acadêmicas. O movimento é sistêmico, então, as diretrizes tendem a reorganizar a dinâmica da aula. Não há rompimento com o conceito original, há, sim, um movimento de novos significados e qualificação.

O objetivo é que a FAESA esteja alinhada com os modelos acadêmicos de referência mundial, como a Tec. de Monterrey e Arizona State University (ASU). A instituição olha, conhece e admira os diferentes modelos acadêmicos das IES do Consórcio Sthem Brasil, todavia, a instituição quer “Faesar” e ser ela mesma. O sonho é que a FAESA tenha diretrizes acadêmicas e administrativas semelhantes a Tec., a ASU ou a outras boas IES brasileiras. Em 2023, a missão internacional organizada pelo Semesp visitou 4 IES holandesas e 3 belgas, cada um com um modelo acadêmico qualificado e sintonizado com os melhores parâmetros do ensino superior. É isso, precisamos de qualidade, diversidade e atualização dos modelos acadêmicos. Cada IES precisa ser a sua melhor versão.

O modelo acadêmico da FAESA está sendo elaborado com diálogo, estudo e benchmarking de IES de referência em modelos acadêmicos e administrativos. Em 2024 será implementado um piloto do modelo, para que possa ser avaliado e melhorado. Pouco a pouco, a instituição irá induzir transformação em todas as áreas. A solidez institucional exige reflexão, pois as mudanças não podem ocorrer de forma precipitada.

Escrevo sobre a FAESA, porque estou envolvido no processo de aprimoramento do modelo acadêmico. Faço o convite para que as IES estejam em estado de transformação, se não correm o risco de perderem relevância pelo marasmo e isoformismo.

Para romper com o marasmo institucional, recomendo que as IES fortaleçam suas conexões. O aprendizado em redes é uma das melhores soluções para gerar movimentos de transformação institucional.             

Sou grato pelas oportunidades que tenho de aprender, conectar-me, dialogar, conhecer lugares novos, falar o que penso e pelo que faço. Em duas semanas passei por três países (México, Panamá e Argentina) e visitei a PUC de Campinas, fiz reuniões no Semesp e passei apenas um dia em minha casa. Sim, foi intenso, cansativo, fiquei longe da família e sem rotina, fiz pouca atividade física e contei com o apoio e suporte do Semesp, do Consórcio Sthem Brasil e da Trust, que organiza a logística das viagens. Vou escrever sobre as minhas últimas experiências e com o texto registro o que estou fazendo e espero despertar o desejo dos leitores de participarem dos projetos em que estou envolvido, em função do meu trabalho e do que acredito.      

Escrevo sobre os diálogos, aprendizado e as conexões. No México, participei de uma reunião da IESALC/Unesco. A próxima Conferência Regional de Ensino Superior da América Latina e Caribe (CRES) será em Brasília, entre os dias 13 e 15 de março de 2024. A Unesco e o MEC, estão organizando a agenda da CRES, a partir de 12 eixos temáticos que serão abordados no evento em Brasília. Faço parte de um dos grupos de trabalho que trabalha na elaboração das propostas dos 12 eixos. O meu grupo é sobre trabalho e formação docente e pessoal técnico administrativo. As propostas vão compor a agenda do evento. Somos em torno de 50 pessoas, nos diferentes GTs e que representam diferentes países da América Latina e Caribe. Participo em função do Consórcio Sthem Brasil, já que somos uma rede que investe da formação docente e que acredita que o professor tem um papel relevante no processo de aprendizagem e engajamento dos estudantes. Óbvio, que ser um diretor do Semesp contribuiu para a minha escolha. Em função dessa atividade, dialogo com pessoas de governos, da Unesco, com especialistas em ensino superior, com representantes de diferentes associações públicas e privadas. O aprendizado e troca de informações é contínuo, o networking cresce e a minha perspectiva sobre a dinâmica do ensino superior se amplia.

No Panamá participei de uma reunião da Realcup, que é uma rede de associações privadas da América Latina e Caribe. Somos 14 países e com perspectiva de crescimento. Representamos mais de 1000 IES. Realizamos uma Assembleia na cidade do Panamá, com dois objetivos: a) fortalecer os laços de cooperação; b) discutir boas práticas e caminhos para fortalecer processos de transformação digital e inovação acadêmica, nas IES. Participaram do evento 194 dirigentes (com predominância de reitores) de todos os países da rede. A delegação brasileira, organizada pelo Semesp, esteve presente com 21 pessoas. A professora Lúcia Teixeira, nossa presidente, ocupa a vice-presidência da Realcup. Foi uma oportunidade de dialogar com os reitores e criar perspectivas de colaborações, de aprender sobre as boas práticas acadêmicas e de fortalecer o que chamamos de redes das redes da América Latina e Caribe. Não tenho dúvida de que a Realcup irá impactar e contribuir com as IES que estão ligadas às associadas nacionais. Por exemplo, foi criado o projeto Enlazar, com o objetivo de fortalecer os laços de internacionalização entre as IES das associações nacionais. No Brasil, já temos 74 instituições cadastradas na plataforma do Enlazar e 53 com laços de internacionalização. O Semesp representa o Brasil na Realcup.

Ao retornar do Panamá, enfim, tive a alegria de estar em minha casa em Aparecida e da casa fui para o Semesp, para me reunir com o time que coordena o projeto de Redes de Cooperação e com outros setores do Semesp. Do escritório fui para Campinas, na PUC. Nós temos um projeto novo: Missão Nacional. O objetivo é visitar, conhecer e interagir com IES nacionais que tenham boas práticas administrativas e acadêmicas e que estejam dispostas a apresentar suas estratégias e a dialogar de forma aberta e assertiva. Faço uma afirmação: a PUC de Campinas está com projetos relevantes em suas áreas estratégicas. Estiveram na universidade, 36 pessoas, de diversas IES, que ficaram inspirados pelo aprendizado. O prof. Gernamo (Reitor) e os Pró-Reitores acompanharam a missão durante toda a Missão. A proposta de organizar a Missão Nacional nasceu da Rede 14 (UNISO, UNIMAR, U. Veiga Almeida, UNIPAR e Mackenzie). A próxima Missão Nacional será no Rio de Janeiro, na Universidade Veiga Almeida e na Unisum, nos dias 30 de novembro e 1 de dezembro.

Em Buenos Aires participei do encontro da América Latina e Caribe dos secretários executivos e dos coordenadores de grupos da MetaRed Tecnologia. Estiveram presentes umas 60 pessoas. Há 5 grupos semelhantes, nos 12 países que participam da MetaRed Tic: Maturidade Digital, Tecnologias Educacionais, Cybersegurança, Relacionamento com os Fornecedores e Mulheres na Tecnologia. Durante o encontro, foram estruturados os projetos de cada um dos grupos. Houve sinergia e construção coletiva. Retornei para casa com uma sensação: o projeto MetaRed é relativamente novo, pois nasceu em 2018 (no Brasil, em outubro de 2019) e tem muita perspectiva de crescimento, já que as propostas são relevantes e estão na agenda dos reitores e dirigentes de IES. A MetaRed, que é um projeto subsidiado pela Universia/Santander, irá crescer em sua relevância e impacto. Há em torno de 1400 IES envolvidas com os projetos da MetaRed, nos diferentes países. No Brasil, sou o secretário executivo e a presidente é a professora Lúcia Teixeira. Tenho uma enorme gratidão pelas minhas oportunidades. Sou grato à minha família, pelo apoio e incentivo. Às vezes não consigo dimensionar o meu aprendizado e a relevância desse aprendizado, das conexões e do networking. Em poucos dias estive em lugares diferentes, com pessoas diferentes, todavia, todas com a disposição para o diálogo, com vontade de trocar informações e de propor projetos que melhorem a qualidade do ensino superior. Os propósitos das pessoas são semelhantes: uma educação de mais qualidade, mais relevante, mais comprometida e solidária, mais inclusiva e equitativa. Espero retribuir o meu aprendizado para todos os projetos de que participo direta ou indiretamente. As viagens geram cansaço e desgaste, mas há um saldo positivo. Gratidão!        

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O Semesp é uma associação que pulsa e se reinventa. Os nossos projetos transcendem a atuação como sindicado, que de fato somos em nossa origem e atuação no Estado de São Paulo. Hoje, estamos em 24 estados brasileiros e no distrito federal e temos mais de 600 IES associadas. Nossos projetos geram sinergias e aprendizados, são assertivos e propositivos.

Atuamos com propostas de políticas públicas, estamos em constante diálogo com agentes públicos (senado, câmara, CNE, MEC…), temos assessoria jurídica, acadêmica, financeira, entre outras, que são comuns em associações com o nosso perfil.

Recentemente, o Semesp deu novos passos em benefício dos associados e ampliou o portifólio de projetos. Foi criado no dia 29 de maio, o Conselho Consultivo do Semesp (https://www.semesp.org.br/noticias/semesp-cria-conselho-consultivo-diversificado/). O nosso objetivo foi criar uma iniciativa de reflexão e construção de novos projetos, de caráter nacional e de colaboração com a Diretoria do Semesp. Como a nossa atuação é nacional, sentimos a necessidade de ter um canal de diálogo com pessoas que tenham representatividade nacional no ensino superior e com pessoas que atuam em organizações públicas e privadas. Com a colaboração do Conselho, esperamos qualificar e ampliar a relevância e o impacto dos nossos projetos. Como somos uma associação nacional, queremos dar voz aos nossos associados.

O Semesp é um hub de redes de cooperação. Já escrevi sobre esse assunto. Hoje temos 21 Redes e 109 IES engajadas em nosso ecossistema de Redes. São Redes institucionais e temáticas, com graus de maturidade diferente, mas todas com bons projetos. Iniciamos o projeto em 2016, com a Rede Pioneira. Atualmente, um dos nossos desafio é fortalecer a governança e gestão das Redes, em um modelo semelhante à Rede 7 (G7).

O tema da sustentabilidade, ODS e ESG está na pauta das organizações públicas e privadas. Há duas Redes que abordam esses temas. A Rede 12, com 6 grupos educacionais,  está focada nas melhores práticas de ESG, com a troca de boas experiências e a oferta de capacitação. A Rede 18 tem 14 IES, comprometidas com sustentabilidade, inclusão, formação, igualdade, educação ambiental, empreendedorismo social, impacto das ODS, entre outros temas relevantes para a sociedade.    

Já tínhamos criado uma rede da área de saúde, que envolve IES que possuem cursos nessa área, em especial, cursos de medicina. Criamos, nesse mês de maio, uma Rede focada no tema da saúde mental. O tema está na agenda das IES. Muitas IES não possuem iniciativas para enfrentarem o problema de saúde metal dos estudantes. O objetivo é trocar boas práticas, é propor ações para as IES, fazer pesquisas e publicações. Vamos criar sinergias e aprendizados, para que os nossos estudantes possam ser amparados.

Acredito que o tema da IA é emergente e os dirigentes das IES precisam se debruçar sobre como a IES irá incorporá-lo nas dimensões acadêmicas e administrativas da instituição. É inevitável, a IA já está em nosso cotidiano em diferentes âmbitos, nossos estudantes estarão cada vez mais familiarizados com a tecnologia. O Semesp reconhece que abordar o tema é prioridade, o Consórcio Sthem Brasil e a MetaRed TIC Brasil também. Para não termos iniciativas fragmentadas, as três organizações irão integrar seus grupos de trabalho e irão constituir um único grupo com o objetivo de propor iniciativas de formação de professores, de uso qualificado da IA na IES, de propor políticas públicas e fomentar reflexões sobre ética e tecnologia. Teremos um GT amplo, com visões diferentes e qualificadas.

Outra iniciativa que é uma demanda dos associados é a criação da Missão Nacional. O Semesp é pioneiro na organização de Missões Internacionais. Já realizamos 13 missões. A última foi para Holanda e Bélgica. Todavia, sabemos que no Brasil temos experiências exitosas, que inspiram e que demonstram a qualificação dos nossos projetos acadêmicos e administrativos. Sim, aprendemos com os outros, nas missões internacionais, todavia, nosso sistema demonstra que temos boas referências de ensino superior no Brasil. A primeira missão será no dia 16 de junho na Universidade de Marília, em Marília (https://www.semesp.org.br/eventos/missao-tecnica-nacional/?local=marilia). Depois, no dia 13 de setembro na PUC de Campinas e por fim, nos dias 30 de novembro e 01 de dezembro estaremos na Universidade Veiga Almeida (UVA) e no Centro Universitário Augusto Motta (Unisuam), no Rio de Janeiro. Vamos divulgar o link para inscrição nas Missões Nacionais, que serão abertas aos associados do Semesp.

Há outras iniciativas que merecem destaque e que demonstram o valor dos projetos do Semesp e o impacto que procuramos gerar em nossos associados. Lideramos no Brasil, o projeto Enlazar, que foca na criação de laços de internacionalização com América Latina e Caribe. Temos 60 IES cadastradas na plataforma Enlazar e aptas a iniciarem processos de internacionalização. Não há custo adicional para participar do Enlazar, basta ser associado do Semesp. O projeto de autoavaliação talvez seja um dos mais ousados e inovadores do Brasil. Temos 38 IES em uma rede de cooperação. Elas criaram um modelo de autoavaliação inédito, com base no SINAES e em indicadores que fortalecem o elo entre a IES e a sociedade. Esses dois projetos são exemplos de iniciativas do Semesp que geram benefícios aos associados.

Cada um dos temas abordados acima poderia ser apresentado em um artigo específico. Todas as Redes são igualmente importantes e o que foi apresentado aqui é uma fotografia de alguns projetos em andamento. O objetivo foi demonstrar ao leitor, os projetos do Semesp que ganharam dimensões nacionais, que são amplos e que sempre buscam incluir os associados e gerar valor.

Termino o texto com uma nova referência ao Conselho Consultivo: o Semesp, ao dar voz a um Conselho qualificado, demonstra sua vocação de diálogo nacional e o desejo de fortalecer e ampliar o impacto de seus projetos. A sinergia entre a Diretoria do Semesp e Conselho nos fará mais fortes.  

Com um grupo de 48 pessoas, visitamos instituições holandesas e belgas, em função da 13ª Missão Internacional do Semesp. As missões trazem um aprendizado: não existe Ctrl C e Ctrl V. Há realidades e culturas diferentes e legislações vigentes, por exemplo. No entanto, é um erro pensarmos que um projeto de sucesso de uma IES estrangeira não serve para “minha IES” e é um acerto pensarmos que podemos aprender com a experiência do outro.

Visitamos instituições com modelos acadêmicos bem desenhados e planejados e que antes de serem implementados foram experimentados. Definir modelos requer conhecimento, pessoas, diálogo institucional e benchamarketing. Não se constrói um modelo acadêmico em 30 dias ou em uma grade curricular desenhada na lousa de uma sala de aula. Aliás, grade nos remete a fragmentação das disciplinas, na pouca interação entre os professores, na ausência da interdisciplinariedde, na organização inadequada dos projetos integradores, em algo que aprisiona a criatividade do estudante.

Conhecemos na NHL Stenden o modelo “Design Based Education”; na Hague University, um modelo que tem como princípio a formação para a cidadania global, para a paz e a justiça e para o aprendizado do estudante; na International Institute of Social Studies, um modelo focado em políticas públicas; na International Business School Maastricht (IBS), o modelo Student with leader; e na Maastricht University, o Problem-based learning.

Pode ser difícil, mas não será impossível, fazer o PBL como Maastricht ou um modelo focado no estudante como líder igual a IBS. A engenharia pedagógica requer investimento, acompanhamento cuidadoso dos estudantes, entre outros fatores. Todavia, os modelos apresentados inspiram, podem ser adaptados, trazem elementos e ações compatíveis com as nossas IES.

Há elementos comuns nos modelos que conhecemos durante a Missão: desenho qualificado do projeto, equipe de gestão comprometida com o projeto, professor como supervisor, alunos como protagonistas, foco e acompanhamento do aprendizado, currículo interdisciplinar e baseado em projetos ou desafios reais, personalização, novas formas de avaliação, foco na soft skills, impacto social e vínculo com o setor produtivo.

Temos de dar uma basta ao currículo como uma grade, como algo estático e fragmentado. Desenhos curriculares sem declaração das diretrizes metodológicas, sem declaração dos princípios pedagógicos e sem vínculos com a sociedade podem ser tornar algo amorfo, sem valor para os estudantes. Quem faz grade curricular cumpre as exigências do MEC, mas provavelmente, não proporciona experiências de aprendizado.

A 13ª Missão trouxe aprendizados. Parece que os holandeses, os belgas e os europeus de um modo geral entenderam que fazer o mais do mesmo não irá conduzir a IES para uma jornada de sucesso.

Entendo que o modelo acadêmico é um dos alicerces de sustentabilidade acadêmica e administrativa de uma IES. Se a instituição quiser ser competitiva ela terá que qualificar seu modelo (qualidade, que não é qualquer coisa, a qualquer custo), caso contrário deixará de ser relevantes no sistema de ensino superior, até ser sufocada pelas dívidas e pela falta de alunos.

A Educause (https://www.educause.edu/) publicou recentemente um artigo interessante em seu site: “Hybrid Learning and Space Reimagination: optimizing access and equity to promote student success”, escrito por Jodie Penrod. A primeira abordagem de Penrod é sobre as escolhas, as demandas e o desejo do estudante em ser corresponsável pela sua aprendizagem. Ao longo do texto, ele faz outras reflexões. Para ele, o perfil, as atitudes e o comportamento dos estudantes que chegam ao ensino superior requerem um processo de reimaginação das IES.  O autor nos remete a dois questionamentos logo no início do artigo: Os líderes das universidades entendem o que querem seus estudantes? Eles estão entendendo as necessidades dos estudantes?

Minha hipótese sobre as possíveis respostas para as duas perguntas – de um modo geral, os líderes não entendem o que querem os estudantes e vivenciamos situações de choque de gerações. Talvez o leitor que é líder possa se sentir incomodado com a minha hipótese, o que é bom, pois irá refletir sobre o tema. Quando nos guiamos pela oferta e não pela demanda, erramos. O processo educativo precisa ser dinâmico e é preciso dialogar com as novas gerações de estudantes.

Lembro-me da Reitora Ceres Murad, da UNDB, quando em meados de 2002, em uma palestra, ela defendeu que precisamos ampliar a lupa e reconhecer a diversidade de origem, valores e perspectivas dos estudantes.  Nossos gestores e professores provavelmente e, de modo geral, não estão preparados para responder aos desafios da atualidade.

Penrod escreveu sobre o perigo de retomarmos as mesmas experiências anteriores a 2020, o mesmo estilo do processo de ensino e aprendizagem e o mesmo modelo acadêmico. Ele defende ajustes e reinvenções, quando for o caso. Para ele, as IES precisam repensar a infraestrutura, no sentido amplo, que vai além das estruturas físicas. Para Penrod, uma IES tem de ter pessoas, tecnologia e processos que induzam a IES a assumir um aprendizado digital.

Aprendizado digital não é simplesmente ofertar um curso on-line, presencial ou híbrido. Não é também “uma grade curricular com divisão da carga horária presencial e on-line”. Aprendizado digital representa uma concepção consistente de aprendizado, mediado pelo uso de tecnologias, em que os gestores buscam conhecer como os alunos aprendem. A tecnologia está inserida como instrumentado que instiga e facilita o aprendizado.

Penrod também escreve sobre a infraestrutura física e defende que ela deve ser pensada para proporcionar acesso à internet, à tecnologia, à vivencias socais, ao aprendizado coletivo e à flexibilidade de seu uso. Uma IES não pode ser pensada apenas como um conjunto de salas de aula, auditórios, setores de administração e outros serviços, mas sim como um conjunto de espaços de aprendizagem interativos e integrados, que permitam a socialização e o diálogo.  Uma IES do presente é conectada (muito além da conexão com a internet), aberta, prioriza as alianças e tem cooperação permanente com as organizações públicas e privadas.          

 Quando uma IES tem uma concepção de currículo inadequada, não cuida do preparo dos professores para o uso do digital e para enfrentar os desafios da atualidade, quando desconhece os princípios da transformação digital e não compreende o perfil dos estudantes, provavelmente, a IES vivencia problemas de captação de estudantes e provavelmente não será reconhecida como uma instituição que dá valor ao diploma. 

O ensino híbrido é para Penrod a opção que oferece as melhores experiências de aprendizado, desde que tenha suporte tecnológico, formação de professores e inteligência institucional para a concepção do modelo acadêmico.   

O melhor modelo acadêmico é aquele que está sintonizado com a identidade e com os propósitos da instituição. Entretanto, há elementos que são indispensáveis, como o design do currículo, o engajamento dos gestores, a existência de professores estimulados, capacitados e com competência digital, tecnologia e infraestrutura física adequada.

O meu aprendizado ao ler o texto de Penrod me remete à reafirmação de alguns princípios: uma IES precisa ter pessoas qualificadas, liderança capaz de fazer gestão em um ambiente complexo, investimento em docentes, desenho qualificado do modelo acadêmico, foco na transformação institucional, infraestrutura e, principalmente, compreensão das demandas dos estudantes. Integrar todos esses elementos não é simples, mas é necessário.

O Semesp é responsável pelo programa de Redes de Cooperação que hoje conta com 20 Redes e com um total de 137 IES. Provavelmente, muitos gestores, professores e pessoas que atuam no ensino superior não possuem a dimensão do que está sendo construído no conjunto das Redes.

A formação de uma comunidade disposta a colaborar e aprender talvez seja o principal benefício de participar de uma Rede. Quando os gestores que atuam na Rede assumem o compromisso de aprender e colaborar é possível gerar diferentes resultados com impacto real nas IES. 

Há Redes que tratam do tema da gestão e da sustentabilidade financeira, há outras que tratam da qualidade dos cursos de graduação, como do Direito, por exemplo, há uma Rede focada nos programas de mestrado e doutorado, há aquelas que tratam de temas da inovação acadêmica e da identidade institucional e há também aquelas que preferem tratar de temas recorrentes do ensino superior. São as Redes que definem sua vocação, planejamento e agenda, com o suporte do Semesp.  

Há dois tipos de Redes: as institucionais e as temáticas. As institucionais são formadas por IES, representadas pelos seus gestores. As temáticas são organizadas a partir de temas de interesse comum, que surgem conforme a demanda e os interesses das IES e do Semesp. Hoje são seis Redes com este perfil: inovação, autoavaliação, compras, sustentabilidade (ODS/Environmental Social and Governance – ESG), saúde e internacionalização. Vou comentar três Redes temáticas.

Em muitas reuniões das Redes Institucionais, o tema das ODS e do ESG era recorrente. Ficou evidente para nós que era preciso tratar desses temas de forma estratégica. Nasceu a Rede Sustentabilidade: ODS / ESG.  O foco central é a sustentabilidade, entendido como um conceito amplo de meio ambiente e sociedade. A Rede nasceu com 15 IES. Logo foram criados 3 grupos de trabalho e dos grupos nasceram 3 projetos: curso on-line sobre sustentabilidade ambiental para professores, mapeamento das atividades de ODS nas IES, ações nas escolas de ensino básico com foco em empreendedorismo social.  Os 3 projetos estão em fase de elaboração.

Temos uma Rede institucional formada por 6 instituições de capital aberto e ficou evidente que o interesse comum era por temas ligados ao ESG, em função das estratégias corporativas. Com o apoio da Universidade Corporativa do Semesp será organizado um curso on-line para que as instituições dessa Rede apresentem para os interessados, os caminhos para que uma IES inicie um projeto focado no ESG. Há IES que querem agir nessa área, mas nem sempre possuem experiência para iniciar um projeto. 

A Rede temática de autoavaliação possui 39 IES. O projeto de autoavaliação foi elaborado durante 14 meses. O resultado é um instrumento de autoavaliação qualificado, consistente em sua concepção teórica, elaborado com bases na legislação brasileira e em parâmetros internacionais. O instrumento foi consensuado entre as 39 IES e será aplicado em todas as instituições de forma semelhante, a partir de abril. Por que o Semesp e as IES resolveram elaborar esse projeto? Porque queremos retomar os princípios do Sinaes, porque queremos ampliar os indicadores de qualidade, porque queremos tornar a autoavaliação um processo sério, que gere planejamento, ações, investimentos, estratégias e melhorias institucionais. A autoavaliação não será feita necessariamente porque está na lei. Será um processo que irá caracterizar uma convicção, um desejo institucional de valorizar sua identidade institucional.    

A Rede de internacionalização nasceu de um projeto da Realcup, que é uma rede de associações privadas da América Latina e Caribe. O Semesp ocupa a vice-presidência dessa associação, através da professora Lúcia Teixeira. A Realcup criou o projeto Enlazar, com o objetivo de instigar os laços de internacionalização entre os 11 países que hoje compõem a associação. Participam do Enlazar 64 IES brasileiras, vinculadas ao Semesp. Organizamos uma Rede entre as 64 instituições com o objetivo de fomentar a internacionalização, a troca de experiência, o diálogo entre as instituições focadas na internacionalização.

Espero que a leitura deste texto tenha demonstrado que as Redes geram valor para as IES e que os temas abordados estão na agenda virtuosa do ensino superior. A diversidade das Redes sinaliza o respeito pela própria diversidade do sistema de ensino superior. Nem todas as IES possuem os mesmos propósitos e objetivos.

 Recomendo que as IES tenham entre suas prioridades o foco em Redes. Uma IES literalmente isolada terá dificuldade para gerar ideias novas e para aprender com maior rapidez. Nesta perspectiva haverá dificuldades para resolver problemas, que já possuem soluções. O Semesp cumpre seu papel como associação, ao prestar um serviço que fomenta a cooperação.

As IES inseridas nas Redes estão em constante aprendizado institucional e isso gera prosperidade. Há um bom grupo de gestores que já perceberam que podem se beneficiar das Redes, quando estão comprometidos com a Rede em que está inserido.    

Se você, leitor, tem dúvidas ou interesse pelo programa de Redes de Cooperação do Semesp, escreva para redes@semesp.org.br

Ana Valéria Reis*

                     Fábio Reis**

                                Carlos Zacharias***

O ChatGPT tem causado muita controvérsia. As discussões são bem-vindas e necessárias, porque é algo novo, que impacta e provavelmente mudará a prática e as estratégias dos professores. As reações são diversas no mundo da educação. Há instituições que indicam a proibição do uso desta IA, há as que querem utilizá-la de forma adequada, há as que não sabem o que fazer e talvez existam aquelas que ainda nem iniciaram uma reflexão.

Em nossa opinião é preciso ampliar a discussão sobre o uso da IA, refletir sobre suas questões éticas e sobre as formas de seu uso, que deve ser em benefício da sociedade. Proibições e eventuais restrições requerem ponderações. A IA pode ser um instrumento que fere o direito à proteção de dados, fragiliza a privacidade das informações pessoais e gera discussões sobre direitos autorais, entre outros pontos polêmicos. É preciso considerar também que ter o domínio sobre a IA aumenta o poder das organizações e dos países que desenvolvem esta tecnologia.    

A IA já está em diversas dimensões da nossa vida, é inevitável utilizá-la. No caso das IES, proibir o uso do ChatGPT é como proibir o uso da calculadora nos cálculos realizados pelos estudantes no ensino superior, o celular na consulta às informações ou o acesso a aplicativos educativos, a consulta de informações nas plataformas de busca, entre outras proibições que reagem à inovação, em momentos de surgimento das novas tecnologias.

No caso das IES, urge a elaboração de planos institucionais, diretrizes e suporte para que os professores estejam preparados para utilizar a IA em benefício do aprendizado, da inserção da IES na educação digital e do uso da tecnologia como ferramenta pedagógica. O que a IES não deveria fazer é deixar as coisas soltas. Orientar, não é impor, é indicar caminhos e buscar convergências. Uma IES que não usa IA provavelmente desconhece os princípios da transformação digital, por isso, tende a ser anacrônica e desconectada com a atualidade.

Em relação aos professores, o caminho é a disposição para o aprendizado, é a capacidade de pensar além do ChatGPT, já que o professor tem capacidade de refletir e discutir as respostas do Chat. O professor pode propor debates, fazer conexões entre os conceitos e as proposições sugeridas pela IA. Nesse sentido, a formação dos professores nos cursos de licenciatura precisa mudar rapidamente e de forma efetiva. Professores universitários que não conhecem IA, que não usam as tecnologias, que reagem à inovação, provavelmente, ficarão em alguns casos sem aulas atribuídas, em outros, viverão um choque de geração diante dos estudantes digitais.

 Estamos vivenciando um tempo de transição: de um lado professores preparados pedagogicamente e que usam a tecnologia para instigar o aprendizado, do outro, professores que exerceram um papel relevante e que formaram gerações de profissionais, mas que, por uma série de motivos, não conseguem se adaptar ao atual contexto ou não querem se adaptar por convicções pessoais.

O professor não desaparecerá com o avanço da IA. Porém, se ele reagir de forma retrógrada e não se dispuser ao aprendizado, poderá ficar estagnado e ser substituído. Nessa perspectiva, as licenciaturas estão em uma sinuca de bico: ou mudam ou passarão a ser responsáveis pela formação de um professor desconectado com a realidade, portanto, provavelmente, sem emprego.

As discussões sobre IA precisam ser construtivas. O desafio nos próximos meses será preparar as IES e os professores para que aproveitem os benefícios das novas tecnologias. Todavia, é preciso deixar claro: o ChatGPT ainda se equivoca e, se mal orientado, pode distorcer os fatos ou emitir informações falsas, portanto, deve ser monitorado pelos docentes ao mesmo tempo em que pode ser considerado como um aliado do professor no processo de ensino-aprendizado. Mesmo que a IA não errasse, ela não substitui o bom professor.  Se as IES não estiverem preparadas para o uso da IA, elas vão formar pessoas para qual sociedade e para que tipo de mercado?

Há um perigo real de estagnação das IES, caso não tenham um plano para o uso do ChatGPT, entre outras tecnologias, e de preparação dos professores. Isto pode gerar dispersão das ações, reações inadequadas e fragilidade institucional no uso da IA. Esperamos que nada disso aconteça. As IES são instituições de educação e não podem reagir de forma duvidosa à cultura digital ou negativa às oportunidades advindas da IA.

* – Consultora Educacional

** – Atua no Semesp, Consórcio Sthem Brasil, na MetaREd Brasil

*** – Professor da UNESP / Guaratinguetá