Mês: Abril 2022

Desconheço uma pesquisa no Brasil que indique o tempo de dedicação aos temas estratégicos, das pessoas que tomam decisões em uma IES. Em relação aos tomadores de decisão, penso nos diretores e na reitoria, em especial, mas também nos coordenadores de curso e nos gestores administrativos.

Todavia, tenho uma hipótese, alicerçada nas diversas conversas e reuniões de que participo: a maioria dos gestores se dedica mais ao dia a dia da IES do que aos temas estratégicos que podem conduzir a IES para um futuro com mais prosperidade.

A dedicação ao cotidiano e aos problemas recorrentes tem diferentes explicações: a) a IES é pequena e familiar e não possui um contingente de pessoas para compartilhar a gestão; b) o gestor é centralizador, lento nas decisões e estabelece burocracias; c) o gestor desconhece ou não utiliza as ferramentas tecnológicas que podem colaborar de forma efetiva com a tomada de decisões; d) não há pessoas na IES que cumprem suas funções de forma adequada; e) outras situações. Pode acontecer que essas situações estejam entrelaçadas. Podemos ter gestores centralizadores, mas que utilizam ferramentas de gestão, por exemplo.

É obvio que é preciso cuidar do cotidiano e das rotinas. Também é preciso reconhecer as dificuldades de gestão das IES de pequeno e até de médio porte, de diferentes perfis. Nas diversas viagens para conhecer as boas práticas de ensino superior, sempre faço a mesma pergunta: o que levou a IES a obter sucesso? A resposta é quase sempre a mesma: pessoas, pessoas e pessoas. Há um detalhe: pessoas preparadas para exercer a função. A primeira alternativa para vencer as adversidades é cuidar e definir o perfil das pessoas que trabalham na IES e investir nelas.

O gestor de IES tem de gostar de gente, tem de conhecer o perfil e as demandas de seus públicos, tem de saber utilizar as teorias, as experiências e as ferramentas de gestão, inclusive, as tecnológicas, tem de estudar a dinâmica do ensino superior, tem de fazer benchmarking, tem de estar disposto a dialogar, tem de cooperar, depois cooperar e por fim, buscar novamente a cooperação.

Lanço aqui outra hipótese: todo gestor que atua de forma isolada, que não dedica tempo e não se compromete com o diálogo permanente com seus pares tem problemas permanentes em sua IES, que poderiam ser resolvidos se a instituição atuasse em redes de cooperação. Boas estratégias nascem da cooperação estruturada.      

Recentemente, em um evento na Tec. de Monterrey, o reitor da instituição declarou que dedica 30% do seu tempo para temas estratégicos, que possibilitam que a instituição se antecipe às demandas dos estudantes e às macrotendências do ensino superior. Ele ainda declarou que gostaria de dedicar 50% do seu tempo para as questões estratégicas. Em conversa recente com um conhecido gestor brasileiro, ouvi críticas aos modelos burocratizados e hierarquizados da gestão das IES, no Brasil.

Dedicamos pouco tempo para temas estratégicos em função de um modelo de mindset. Gestão hierarquizada, que não cuida das pessoas, que não utiliza as ferramentas da gestão e que não está aberta para a cooperação, não será sustentável, porque o mundo exige criatividade, inovação, diálogo, novos modelos acadêmicos, flexibilidade, personalização, pessoas felizes, comprometidas e capazes de exercerem suas funções, entre outras tantas demandas.

Não cuidar das estratégias significa manter a IES em zonas cinzentas, onde a luta permanente pela sobrevivência será um procedimento comum. Como um gestor pode ser criativo e inovador, se cuida prioritariamente, do cotidiano? Como uma pessoa pode ser gestora de uma IES, se não conhece a dinâmica do ensino superior?

Estamos vivenciando uma fase de transição e estou otimista: aumentou a percepção dos gestores de que é preciso cuidar das estratégias, por isso, buscam informação, formação e cooperação.                

A pesquisa “Digital transformation on Campus”, conduzida pelo The Chronicle Higher Education, com o suporte da Amazon Web Services, elaborou uma enquete sobre transformação digital e contou com 519 dirigentes de diferentes IES dos Estados Unidos que a responderam. Os resultados foram publicados em fevereiro de 2022.

Os dirigentes apontaram, nessa enquete os fatores que indicam o porquê de se fazer transformação digital (TD). Os cinco fatores com maior incidência foram: a) aumentar a eficiência operacional (71% das respostas como Muito Importante – MI); b) melhorar os serviços para estudantes (71% de MI); c) melhorar a experiência educacional on-line (70% de MI); d) melhorar a experiência educacional em sala de aula (66% de MI); e) melhorar as matrículas (61% de MI). Obviamente, o conjunto dessas ações proporcionam melhores resultados financeiros.

Fazer transformação digital (TD) significa implementar estratégias conduzidas pelos principais gestores da IES, para utilizar de forma eficiente a tecnologia. Uma IES faz TD quando melhora as experiências administrativas e acadêmicas dos usuários (estudantes, professores, gestores, técnico administrativo e usuários externos) nos diferentes serviços.

A TD requer que os processos sejam ágeis e de fácil acesso e manejo, que as informações geradas sejam utilizadas para melhorar as análises sobre a performance da IES, que os serviços educacionais estejam disponíveis, preferencialmente, personalizados e  organizados para uso contínuo  ao longo da vida, para os estudantes de hoje, para os egressos e para quem desejar, que as tecnologias tenham uma convergência (não se pode ter diferentes ferramentas que “não dialogam”), que o aprendizado seja uma prioridade no processo de capacitação dos professores e na escolha das tecnologias, que a IES tenha um plano estratégico e que esteja disposta a provocar mudanças culturais e a enfrentar as resistências.

Para 90% dos que responderam à pesquisa, a TD é a chave para o futuro da IES, em um mundo digital, híbrido e de disponibilidades de novas tecnologias. Eles entendem que o sucesso da IES (resultados nas áreas administrativas e acadêmicas) passa pela capacidade de fazer TD.

A TD não é um processo fácil, pelo contrário, é complexo. Exige que a área do TI seja estratégica. Requer planejamento de longo prazo, vontade dos altos dirigentes e dotação orçamentária. A IES precisa conhecer as tecnologias disponíveis e as emergentes, ter um plano para conectar as tecnologias disponíveis na instituição, saber usá-las para gerar impacto e resultados e priorizar as experiências dos usuários.

O empecilho financeiro é o principal obstáculo para os gestores realizarem a TD (36% das respostas), seguido das resistências culturais (12%), da complexidade da transformação (11%) e de falta de estratégia (11%). A dificuldade financeira pode ser superada pela formação de redes de cooperação, que gera compartilhamento dos custos e aprendizado institucional.

Em diversos textos que publiquei, defendi que a IES precisa ter compreensão sobre o ambiente do ensino superior, ter visão sobre o futuro e se antecipar às demandas. É fácil escrever isso, o difícil é passarmos de uma situação em que focamos no dia a dia, para uma situação estratégica.  Isso requer mudança de postura e de cultura dos gestores. Faço uma previsão: quem não caminhar para um processo de implementação de TD irá perder competitividade e capacidade de captar novos estudantes. Espero ter despertado no leitor, especialmente no leitor gestor, o desejo de dialogar, compreender, avançar ou fazer a TD em sua IES. Sugiro que acompanhem a agenda da MetaRed Brasil, do Consórcio Sthem Brasil e do Semesp, pois há orientações, eventos, pesquisas e relatórios sobre TD, que estão sendo produzidos por estas organizações.

Já viajei para mais de 20 países, para conhecer diferentes IES. Foram mais de 60 instituições internacionais. Sou grato pelas oportunidades que tive, que tenho e que vou ter em minha vida. Há algumas frases que sempre ouço, quando falo dos aprendizados internacionais ou quando participo de um debate sobre o tema: “isso não serve para minha realidade”, “minha IES não tem os recursos para fazer isso”, “a cultura é diferente”, “o MEC não permite”, entre outras. São frases que não me causam mais espanto.

Sim, há realidades diferentes, há investimentos inviáveis, há culturas diversas, há legislações e normas que podem limitar as mudanças, mas, para mim, é preciso manter a mente aberta. Aprendi que é inviável copiar e colar as experiências internacionais. Há sinergias possíveis, adaptações, releituras, aprendizados e diálogos. A literatura e os diálogos com gestores de diferentes IES pelo mundo indicam que líderes e IES de referência internacional fazem benchmarkting constantemente.

Quando conversei com os responsáveis pelo Academic Ranking of World Universities, o famoso ranking de Shangai, aprendi que sua origem estava na busca de comparações com boas práticas de ensino superior. As universidades chinesas buscavam informações e comparações com diferentes instituições pelo mundo e por isso organizaram o ranking.

As IES, em qualquer país ou região, devem organizar seu projeto institucional, a partir de sua identidade e vocação. Não é porque uma IES faz que a outra deve fazer também, por outro lado, não conhecer diferentes experiências e não dialogar com o mundo significa manter uma visão limitada da dinâmica do ensino superior.

Quando um gestor assume uma postura de autossuficiente, acredito que ele terá uma postura que limitará a possibilidade da IES florescer. Quando um gestor conhece uma boa experiência e não gera debate e visualiza possíveis mudanças, ele comete um erro, por manter o “mais do mesmo”.

Fincar os pés na IES e se manter com uma visão de sua própria realidade, em um mundo global e conectado, apesar das tensões internacionais e da pandemia, é assumir uma postura que limitará a dinâmica do curso ou da IES. O diálogo nacional e internacional amplia nossa compreensão sobre o ensino superior, mostra-nos a diversidade das experiências e as boas práticas do ensino superior, faz-nos compreender e respeitar as diferentes culturas.

Provavelmente, vou continuar ouvindo das pessoas que “isso não serve para minha realidade”, sem uma análise crítica, sem busca de conhecimento, sem tentar adaptar as realidades. Por outro lado, não vou desistir, vou continuar insistindo para que os gestores, professores, estudantes e todos os que estão envolvidos com o ensino superior conheçam outras realidades. É preciso ampliar a nossa perspectiva de mundo, se queremos tornar a nossa IES inovadora, flexível, acessível e aberta para as conexões. O mundo do ensino superior é maior que a nossa IES.