Desconheço uma pesquisa no Brasil que indique o tempo de dedicação aos temas estratégicos, das pessoas que tomam decisões em uma IES. Em relação aos tomadores de decisão, penso nos diretores e na reitoria, em especial, mas também nos coordenadores de curso e nos gestores administrativos.
Todavia, tenho uma hipótese, alicerçada nas diversas conversas e reuniões de que participo: a maioria dos gestores se dedica mais ao dia a dia da IES do que aos temas estratégicos que podem conduzir a IES para um futuro com mais prosperidade.
A dedicação ao cotidiano e aos problemas recorrentes tem diferentes explicações: a) a IES é pequena e familiar e não possui um contingente de pessoas para compartilhar a gestão; b) o gestor é centralizador, lento nas decisões e estabelece burocracias; c) o gestor desconhece ou não utiliza as ferramentas tecnológicas que podem colaborar de forma efetiva com a tomada de decisões; d) não há pessoas na IES que cumprem suas funções de forma adequada; e) outras situações. Pode acontecer que essas situações estejam entrelaçadas. Podemos ter gestores centralizadores, mas que utilizam ferramentas de gestão, por exemplo.
É obvio que é preciso cuidar do cotidiano e das rotinas. Também é preciso reconhecer as dificuldades de gestão das IES de pequeno e até de médio porte, de diferentes perfis. Nas diversas viagens para conhecer as boas práticas de ensino superior, sempre faço a mesma pergunta: o que levou a IES a obter sucesso? A resposta é quase sempre a mesma: pessoas, pessoas e pessoas. Há um detalhe: pessoas preparadas para exercer a função. A primeira alternativa para vencer as adversidades é cuidar e definir o perfil das pessoas que trabalham na IES e investir nelas.
O gestor de IES tem de gostar de gente, tem de conhecer o perfil e as demandas de seus públicos, tem de saber utilizar as teorias, as experiências e as ferramentas de gestão, inclusive, as tecnológicas, tem de estudar a dinâmica do ensino superior, tem de fazer benchmarking, tem de estar disposto a dialogar, tem de cooperar, depois cooperar e por fim, buscar novamente a cooperação.
Lanço aqui outra hipótese: todo gestor que atua de forma isolada, que não dedica tempo e não se compromete com o diálogo permanente com seus pares tem problemas permanentes em sua IES, que poderiam ser resolvidos se a instituição atuasse em redes de cooperação. Boas estratégias nascem da cooperação estruturada.
Recentemente, em um evento na Tec. de Monterrey, o reitor da instituição declarou que dedica 30% do seu tempo para temas estratégicos, que possibilitam que a instituição se antecipe às demandas dos estudantes e às macrotendências do ensino superior. Ele ainda declarou que gostaria de dedicar 50% do seu tempo para as questões estratégicas. Em conversa recente com um conhecido gestor brasileiro, ouvi críticas aos modelos burocratizados e hierarquizados da gestão das IES, no Brasil.
Dedicamos pouco tempo para temas estratégicos em função de um modelo de mindset. Gestão hierarquizada, que não cuida das pessoas, que não utiliza as ferramentas da gestão e que não está aberta para a cooperação, não será sustentável, porque o mundo exige criatividade, inovação, diálogo, novos modelos acadêmicos, flexibilidade, personalização, pessoas felizes, comprometidas e capazes de exercerem suas funções, entre outras tantas demandas.
Não cuidar das estratégias significa manter a IES em zonas cinzentas, onde a luta permanente pela sobrevivência será um procedimento comum. Como um gestor pode ser criativo e inovador, se cuida prioritariamente, do cotidiano? Como uma pessoa pode ser gestora de uma IES, se não conhece a dinâmica do ensino superior?
Estamos vivenciando uma fase de transição e estou otimista: aumentou a percepção dos gestores de que é preciso cuidar das estratégias, por isso, buscam informação, formação e cooperação.
