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Caro leitor, você sabe como o sistema de ensino superior atual foi organizado, nos últimos 30 anos? Provavelmente você tem uma série de informações, e sabe fazer boas análises de contextos, mas se você quiser conhecer um panorama consistente sobre esse assunto eu recomendo a leitura do livro “A educação como vocação e o direito como expressão”, do advogado José Roberto Covac, conhecido no setor como Covac, que eu considero um dos maiores especialistas em legislação educacional do país e que em sua trajetória se transformou em uma importante personalidade do ensino superior privado.

O Covac tem uma memória privilegiada dos bastidores do setor privado, dos embates políticos em torno das polêmicas sobre políticas públicas, do papel relevante exercido pelas associações representativas do ensino superior na defesa do setor, em especial do Semesp.  Através da memória privilegiada do Covac podemos conhecer a história do ensino superior do Brasil nas últimas três décadas, em um livro que tem como guia a própria trajetória de vida do autor.

Sou formado em História e sei que as transformações são realizadas pelas pessoas, que são responsáveis pelas IES ou pelas organizações públicas e privadas. A postura ideológica, política e social dos líderes do ensino superior, explicam suas ações, projetos e articulações políticas. Nesse sentido, é preciso ressaltar o papel de pioneiros do ensino superior privado, que de forma significativa contribuíram para tornar o setor o que é hoje.

Se o setor privado é responsável por 75% das matrículas do sistema, isso se deve a decisões de agentes públicos, mas também, à capacidade de articulação política de pessoas como Gabriel Mario Rodrigues, Hermes Ferreira Figueiredo, Candido Mendes, Vera Gissone,  Wilson Matos,  João Carlos Di Gênio, a Família Mesquita, e tantos outros, além das entidades confessionais e beneficentes que sempre tiveram papel importante.

Covac narra de forma contextualizada a expansão do sistema de ensino superior e deixa claro o papel das pessoas que foram relevantes para a consolidação do setor privado. Como leitor, fiquei me perguntando quem serão os próximos mantenedores a assumirem o papel de liderança, de construir pontes, de pensar em seus interesses, mas acima de tudo de defenderem o setor de ensino superior privado. Os nossos pioneiros foram capazes de fazer tudo isso ao mesmo tempo em que defendiam seus interesses como mantenedores e empreendedores.

Hoje, os que representam entidades mantenedoras não podem se limitar a reclamar dos males da organização e da dinâmica do ensino superior. É preciso agir, é preciso superar os egos e a visão de que cabe ao representante da entidade mantenedora cuidar apenas da sua instituição. Com a leitura do livro eu reforcei uma convicção: é preciso dialogar, ouvir, ponderar e propor soluções. Aliás, o sucesso profissional do Covac é explicado pela sua habilidade profissional, mas também pelo seu estilo de construtor de consensos. 

A leitura do livro permite um aprendizado sobre como estabelecer sinergias para equilibrar interesses. Espero que leitura desperte em mantenedores e gestores de IES o interesse pelas políticas públicas e pela participação nos debates. O Covac, em diversos momentos do livro, cita o documento “Diretrizes de Política Pública para o Ensino Superior”, elaborado pelo Semesp em 2017 e revisto em 2018, de cuja elaboração ele também participou. O documento tem um papel importante de defesa de mudanças estruturais no sistema de educação. A elaboração do documento foi feito por várias pessoas, mas Covac faz uma referência especial ao mantenedor Sérgio Fiúza, do Cesupa, de Belém. Fiúza é um mantenedor inconformado, é incansável em defender políticas públicas para o ensino superior, e espero que ele sirva de exemplo para os mantenedores.

Para aqueles que querem estudar as mudanças na legislação educacional desde a Constituição de 1998, o livro do Covac é uma ótima referência. Covac foi e é um ator importante em diversas negociações que resultaram em mudanças no Prouni, no Fies, na crítica ao projeto ao Insaes em 2020, e à reforma universitária em 2004, entre outros momentos.

Se o caro leitor é quem toma decisão em sua instituição, eu pergunto: você sabe como ocorreram os debates e a elaboração educacional dos últimos anos? Se não sabe, como você toma decisões? Você pode abrir o computador e ter um BSC em sua tela com uma série de  indicadores, mas lembre-se de que os indicadores são resultados de um contexto que é bem retratado pelo Covac no livro.

A obra permite que o leitor conheça momentos de articulação informais. Os casos contados pelo Covac são de alguém que realmente conhece os bastidores do ensino superior. Aliás, um dos momentos tensos para o nosso setor foi a negociação com então ministro Fernando Haddad, quando foi instituído o IDD, o IGC e a distorção do Sinaes. Em casos como esse, podemos perceber de forma clara a articulação dos líderes do ensino superior.

Algo que me surpreendeu na leitura foi o estilo do Covac. De um advogado, eu esperava um texto carregado de normas, citações de leis e análises intermináveis da legislação educacional. Isso não acontece. Pelo contrário, o autor se revela como uma pessoa engajada no ensino superior e creio que deve ter contribuído o fato de ter sido também diretor de faculdades, professor de pós-graduação e Mestrado Profissional e também mantenedor.

É comum os líderes das IES temerem fazer inovação, em função da regulação. Covac nos convida a ir além da regulação, a superar vícios, a conhecer a legislação e a utilizá-la em nosso favor. Ao longo da leitura do livro foi possível perceber que muitas amarras estão em nosso conservadorismo, em nosso temor e falta de coragem em inovar.

Covac se revela como um defensor da inovação acadêmica, como um empreendedor que através Covac Sociedade de Advogados, e  como fundador da  Expertise Educação, promoveu eventos e missões internacionais, como Harvard, IMT, Stanford,  Babson College, entre outras.

 A atuação do Covac nunca foi isolada, ele sempre caminhou com pessoas como Rodrigo Capelato, Ana Maria Sousa, eu mesmo  e outras pessoas que construíram com ele bons projetos.

Há várias abordagens no livro, que permitem outras análises. Covac esteva envolvido em debates críticos aos conselhos de classe e na defesa da filantropia, entre outras boas causas. Ele não foi apenas um observador dos últimos anos do sistema de ensino superior. Foi um agente ativo que contribuiu e ainda contribui para a história do ensino superior privado. Podemos encontrar em nosso ambiente críticas ao Covac, o que é comum em um ambiente marcado pela diversidade de associações, de interesses políticos e financeiros.  Eu digo que ao longo do temo ele defendeu o setor do ensino superior privado, e a sua IES, caro leitor, de alguma forma foi beneficiada.

Recomendo a leitura do livro. Aliás, mantenedores, reitores e todos os gestores deveriam colocar a obra na lista de livros prioritários. Sim, a defesa do ensino superior é uma vocação do autor, a advocacia é uma forma de ele expressar o que acredita, e de defender as ações de seus clientes.

Uma última dica é que o livro “A Educação como vocação e o Direito como expressão” está na plataforma chamada Um Livro (www.umlivro.com.br), onde poderá ser adquirido, e que está conectada a livrarias e marketplaces como Amazon, por exemplo.

• Diretor de Inovação e Redes de Cooperação do Semesp, Presidente do Consórcio Sthem Brasil, Diretor de Inovação Acadêmica da Unicesumar, Consultor de Inovação da Afya Educacional e professor do Unisal.

Escrevo a reflexão com base no artigo publicado pelo Inside Higher Education, no dia 6 de janeiro, com o título “From surviving to thriving”.  Os gestores de IES comprometidos com a educação, provavelmente, não querem que suas instituições apenas sobrevivam. Pelo contrário, acredito que eles buscam a prosperidade, que, no sentido amplo, vai além do resultado de um indicador como a Ebitda. Fundamentalmente, prosperar na educação é cumprir seus fundamentos, formar pessoas comprometidas com as demandas da sociedade, gerar conhecimento, despertar a cidadania e o senso ético, entre outras ações.

Minha hipótese é que estamos vivendo uma crise de identidade e de valor do ensino superior. É preciso refletir sobre qual o papel e os desafios das IES, suas funções, organização e dinâmica, sobre como as instituições podem criar canais de diálogo e despertar a paixão pela aprendizagem, pesquisa e atividades de cunho sociais.

Em um contexto de pandemia, de crise financeira e de antagonismos, será que o ensino superior é uma prioridade para as pessoas? Provavelmente, sim. Pesquisas do Semesp demonstram que as pessoas querem ingressar em uma IES. Por outro lado, o postulante ao ingresso no ensino superior deve pensar: Como vou pagar? Como serão as minhas aulas, presenciais, virtuais ou ambas ao mesmo tempo? Terei emprego? Vale a pena ingressas na IES X, Y ou Z, já que não sei o que ela oferece de fato? Quais são os valores da IES? Não adianta a IES prometer o “paraíso” e não entregar. Isso gera desconfiança.

Defendo que retomemos um debate de temas que parecem estar esquecidos. É preciso conversarmos sobre o papel do ensino superior. A educação não pode perder a “guerra” para o individualismo, a falta de empatia, o desprezo pela ciência, um relaxamento dos valores que mantém a sociedade integrada e para uma formação sem sentido. Às vezes me pergunto, não estamos valorizando demasiadamente a “formação para o mercado” e esquecendo de valorizar a formação social, humana, transcendental e profissional? Escrevo essa reflexão, a partir de leituras sobre como a pandemia está provocando revisões sobre a atitude dos gestores em relação aos valores do ensino superior.

Se a IES quer sobreviver, basta manter o mesmo ritmo de funcionamento e, talvez, realizar pequenos arranjos, mas os gestores dessa instituição terão que reconhecer o risco de falecimento por crise financeira ou por inércia. Para prosperar, a IES precisa ter a confiança da sociedade e de seus estudantes. No caso dos alunos, o sentimento de pertencimento e de identidade dos valores são elementos importantes. A confiança tem sua origem no Latim Confidere, que nos remete a concepção de acreditar plenamente, crer e ter fé. Se o estudante confia em uma IES, ele pode “declarar sua fé” e seu compromisso com as propostas educacionais.

Há instituições que construíram seu prestígio em função de um conjunto de atributos acadêmicos e administrativos ou em função de seu forte vínculo com a cidade e região. Mesmos essas instituições não estão isentas de uma autorreflexão contínua sobre a coerência de sua identidade, valores e propósitos, pois correm o risco de entrarem um espiral de crises.

Quais seriam os caminhos para ir além da sobrevivência e prosperar? Se eu tivesse a resposta correta, provavelmente, eu seria um estudioso do ensino superior financeiramente rico. Com base nos autores do artigo que inspirou minha reflexão, Peter Lake e Rob Buelow, aponto algumas atitudes para as IES caminharem para a prosperidade:

• Tenha os líderes como papel de mordomos: os líderes são os responsáveis pela comunicação, pela difusão da identidade, missão e propósitos institucionais. São eles que precisam dialogar com professores, alunos e sociedade. Cabe aos líderes um papel simbólico de servidor e de referência da IES.
• Tenha os alunos como agentes da mudança: o protagonismo dos estudantes tem que ir além da sala de aula. Os alunos possuem ideais e querem pertencer a uma comunidade. Provavelmente, cada vez mais não toleram racismo, violência e injustiças sociais, embora tenhamos extremismos antissociais. São eles agentes de mudança. Não pode existir uma educação passiva. Proponha ações que combatam formas de exclusão.
• Tenha um plano que inspire a geração futura: a geração futura são os jovens que estão ingressando nas IES. Segundo pesquisa da MNI Target Media, 68% dos jovens pesquisados são movidos pelos valores, querem tornar o mundo melhor, possuem consciência social, valorizam marcas socialmente responsáveis. Nossas IES podem padecer pelo choque de gerações (o que o líder quer versus as novas gerações) e pela dificuldade em entender as demandas dos jovens.
• Tenha plano para o bem-estar, inclusão e proposta acadêmica: Cabe a IES demonstrar que está comprometida com a segurança, saúde, inclusão e bem-estar das pessoas. Não basta a IES ter conceito 5 no MEC, um corpo docente titulado e uma boa infraestrutura. Esses atributos, os concorrentes também podem ter. A IES precisa demonstrar interesse em cuidar do estudante e isto também significa ter uma proposta acadêmica consistente e um currículo que o engaje. É preciso criar valores intangíveis de pertencimento.

Não há um único caminho para a IES ter prosperidade. Sem dúvida, a gestão, o cuidado com a saúde financeira e a inovação estão entre os pilares da prosperidade institucional.

O que apresentei acima não é novidade. Provavelmente, está presente em discursos e ações institucionais. O fato é que, agora, as ações indicadas acima precisam estar em nosso radar. Uma IES não pode ser mantida apenas para sobreviver. Ela precisa prosperar, ter vida e constituir uma comunidade de aprendizagem, no sentido amplo.

*Fábio Reis, diretor de Inovação e Redes do Semesp.

PROSPECTIVA 2021: temas relevantes para a IES

Ana Valéria S. A. Reis
Fábio Reis

Leitor, você que atua na educação, em especial no ensino superior, e
ocupa uma função que requer tomada de decisão para planejar, qual a sua prospectiva para 2021? Sugiro que coloque no papel e discuta com os líderes da IES as visões e cenários para o próximo ano. A atividade pode ser realizada após a leitura de documentos e livros que fazem prospectivas para 2021.

Com base em leituras, em especial, nos documentos da Educause
(www.educause.edu), escrevemos a nossa prospectiva de 2021 e apontamos 11 temas que são relevantes e que no nosso ponto de vista irão impactar as IES. Esperamos gerar polêmicas, reflexões e diálogos. Esperamos que os gestores escrevam os seus temas relevantes para 2021, afinal, o gestor terá de saber dar respostas para os desafios do ano que está por vir.

1- A pandemia continuará a afetar a organização e a dinâmica das
IES – Parece obvio, mas é preciso reafirmar a necessidade de
qualificarmos a oferta acadêmica da IES.

Não podemos começar 2021 com falhas e problemas apresentados em 2020. Gestor, como você irá aperfeiçoar as aulas remotas? Que tipo de capacitação você irá oferecer aos professores em janeiro? Como será a comunicação com os estudantes? O ensino remoto precisa ser uma prática que é o resulto de um plano institucional, em que os professores exercem uma função estratégica.

Por outro lado, sabemos que a captação de novos estudantes poderá ser pior do que o início de 2020 e que a crise econômica que estamos vivenciando não será superada no primeiro semestre.

Recomendamos que os gestores dediquem tempo
de reflexão no mês de janeiro para planejar o ano letivo, em um
contexto de continuidade da pandemia. Sugerimos que os gestores
busquem soluções coletivas no enfrentamento da pandemia, sejam
solidários e encontrem alternativas para que o aprendizado dos
estudantes seja efetivo.

2- Carência de políticas públicas e continuidade das crises – As
políticas públicas serão consistentes se a sociedade se organizar. É
pouco provável que o MEC proponha mudanças significativas no
sistema de ensino superior. Infelizmente, a tendência é que a
mudanças no setor sejam no “varejo”, em questões pontuais.

Faltam dois anos para a eleição para presidente e, em breve, entraremos em uma intensa agenda política, num contexto de pandemia e crise financeira. Dificilmente teremos uma política de financiamento estudantil, que permita a ampliação do acesso, por exemplo. As associações que atuam no ensino superior precisam intensificar o diálogo e as sinergias e se tornarem agentes propositivos de políticas públicas. As associações devem fortalecer o vínculo e o apoio ao Conselho Nacional de Educação. A pouca assertividade das associações acarretará a “normalidade do sistema”, ou seja, “o mais do mesmo”.

3- Sobrevivência da IES – Obviamente, em um cenário de crise, a
prioridade é manter a IES solvente, funcionando e oferecendo os
serviços educacionais com qualidade. Medidas econômicas, de corte
de custo precisam ser tomadas.

Captação, evasão, inadimplência são temas cotidianos. Façamos uma analogia: cortar custos é semelhante a realizar uma operação bem sucedida. O principal “negócio” da IES é a educação, exercida através da formação de estudantes, em cursos de graduação e pós-graduação. A perda da qualidade na oferta educacional é o maior perigo e pode levar a IES a “entrar em um estado de contínua falência dos seus órgãos e, consequentemente, a morte”. É nesse momento que a IES precisa tomar decisões pautadas em números e em evidências. É urgente que as IES façam mudanças em seus modelos de gestão (para aquelas que ainda não fizeram) e se transformem rapidamente em IES com gestão profissionalizadas.

4- Colaboração, sinergias e consórcio entre IES – Provavelmente,
em 2021, será o ano da consolidação das redes de cooperação. Não
vemos outra saída, em um cenário de crises, que não seja através
das sinergias entre as IES. Será necessário diminuir custos e rever
estratégias.

Definitivamente, a IES que atua de forma isolada
precisará sair da concepção do “aqui fazemos assim” ou “aqui temos
um caminho próprio”, para o “nós vamos colaborar, apreender,
reaprender, cooperar, construir de forma conjunta, planejar juntos”.
Será preciso desprendimento, para integrar os setores
administrativos das IES. Quanto mais tempo as pessoas que tomam
as decisões nas IES demorarem para perceber que é preciso criar
mecanismos efetivos de colaboração, maior será a perda financeira.
Os vendedores de mercadorias querem ampliar seus negócios e
terem volume nas vendas. As redes podem oferecer as duas coisas
para as empresas fornecedoras.

Esperamos que tanto as IES públicas como as privadas, assumam definitivamente, a colaboração como estratégia. Se o mantenedor não colocar na agenda em 2021, o diálogo com outras IES, para fins de cooperação, ele será um dos corresponsáveis por uma possível crise institucional.

5- Avanço de novos modelos acadêmicos e administrativos – A
gestão das IES será semelhante a de uma empresa complexa, que
possui diferentes áreas, mas que precisa criar ou consolidar sinergias
sistêmicas. Novos modelos precisam gerar eficiência e, se possível,
conforme a vocação da IES, retorno financeiro.

A gestão mais horizontal e menos hierárquica e o processo de decisão ágil irão melhorar a performance institucional. Gestores que querem inovar terão que substituir o “eu decido” pelo “nós decidimos e nós nos comprometemos”. Líderes centralizadores não vão criar sinergias entre as pessoas, vão gerar medo, em um mundo em que buscamos significado e causas para nos empenharmos. Haverá modelos de administração em que as áreas estarão integradas e um curso de graduação não será planejado com a mesma concepção curricular e infraestrutura.

6- Reputação e relevância do ensino superior – Sabemos que o
diploma do ensino superior é um fator que colabora com o aumento
do salário e da empregabilidade. Por outro lado, o diploma pelo
diploma, perderá o sentido e, com ele, as IES sem projetos
institucionais relevantes poderão entrar em estado de perigo de
serem vendidas ou extintas.

A crise econômica, a concorrência e o avanço do mercado educacional são fatores que podem empurrar para o abismo diversas IES, que se tornarão insolventes. As IES terão de definir um projeto acadêmico alinhado com a atualidade, que atenda à demanda da sociedade e, principalmente, que atenda ao perfil e às demandas dos jovens, sem cair na armadilha da “inovação oba oba”. Reputação e relevância se constroem com resultados tangíveis e intangíveis, com cooperação com a sociedade, com propostas acadêmicas consistentes e com o alinhamento com as melhores práticas do ensino superior, de forma consistente, não com arranjos superficiais e pinceladas de inovação. O relacionamento com os egressos é primordial para manter diversos tipos de vínculos, mas também para verificar a relevância da IES para os ex-alunos.

7- Projeto acadêmico bem definido – Os gestores da IES precisam ter projetos acadêmicos bem definidos e institucionalizados. Na IES,
todos precisam saber falar sobre a identidade acadêmica. Todos,
porque a identidade é a alma da IES. A identidade acadêmica não é
um problema da área acadêmica. É o “negócio central da IES, que
move coração e mentes”. Um projeto acadêmico supõe um currículo,
que não pode ser uma sequência de disciplinas organizadas em uma
matriz.

O currículo é a expressão do que a IES propõe para a
formação do estudante. O currículo dá sentido à vida acadêmica do
aluno. Se for um currículo flexível e por competência, provavelmente,
estará sintonizado com as boas referências do ensino superior.
Recomenda-se “nano degrees”, certificações intermediárias e
valorização do aprendizado ao longo da vida. Outro tema relevante
no modelo acadêmico é o da avaliação.

As IES ainda resistem em implementar processos de avaliação contínuos e com critérios bem definidos, com foco no aprendizado e nas competências. De modo geral, permanecemos tradicionais e achamos que o aluno aprende quanto tira a nota 10 na prova ou 5,35 em uma avaliação.

Recorremos a padronizações pouco inovadoras, para facilitar
contagens e verificar possíveis aprendizados. Espera-se que a IES
tenha um plano para a permanência do egresso na instituição. Se a
instituição optar pelo uso dos 40% de EAD, que não se aproxima do
que nós conhecemos como híbrido, será preciso definir muito bem o
projeto.

De toda forma, a IES tem de anunciar e explicitar o seu
modelo acadêmico. Se a IES utilizar disciplinas on-line ou o modelo
hyflex, por exemplo, é preciso declarar o porquê e explicar qual é a
concepção da proposta. Um modelo acadêmico não pode ter como
referência exclusiva o resultado financeiro. Por outro lado, um
modelo acadêmico recheado de horas atribuídas não é sinal de
sucesso. Portanto, caro leitor e gestor, tenha sabedoria, para fazer os
investimentos que são necessários na área acadêmica, em 2021.

8- Corpo Docente – o professor continuará a ter um papel central no
sucesso da IES. Uma IES pode aperfeiçoar seu modelo de gestão
em 2021, mas não obterá os resultados esperados se não tiver
professores engajados, motivados e capacitados para atuarem com
tecnologias digitais. A IES deverá ter um plano de investimento na
capacitação docente, a longo prazo. O chatbot não substituirá o
docente. Por outro lado, o docente terá de estar disposto a novos
aprendizados e a rever seu modelo de aula. Há uma evidente
mudança do perfil e da prática docente. Aqueles que não estiverem
dispostos ao aprendizado e a rever suas práticas, provavelmente,
serão dispensados de suas funções. Espero que mesmo nas
universidades públicas, o país crie mecanismos para incentivar ou
punir os professores insensíveis a qualquer mudança da prática
pedagógica. Espera-se que os cursos de licenciatura passem por
mudanças, para que formem professores preparados para atuarem
no contexto da transformação digital. Infelizmente há uma
perspectiva de avanço das demissões de professores, em função das
novas plataformas e tecnologias educacionais. Por outro lado, os
professores poderão se transformar em produtores de conteúdo, em
mentores de diferentes estudantes, em designers de novos cursos e
modelos de aprendizado.

9- Sucesso dos estudantes – As IES estão aprendendo que é preciso
cuidar do sucesso dos estudantes. Algumas aprendem pela dor,
quando percebem que o estudante evadiu da instituição. O sucesso
do aluno não está necessariamente em conseguir um emprego. O
sucesso precisa ser acompanhado e medido ao longo da trajetória do estudante, na IES. É preciso acompanhar seu engajamento nas
atividades acadêmicas, esportivas e de lazer, seu desempenho nas
diversas disciplinas do seu curso, sua assiduidade, enfim, suas
atividades, durante o tempo em que está matriculado. Nesse sentido, a IES precisa utilizar as ferramentas do big date, algoritmos e aprendizado adaptativo, entre outras ferramentas tecnológicas, além de compor um grupo de pessoas responsáveis para analisar e
acompanhar o sucesso dos estudantes. Sucesso decorrente de boas
estratégias de avaliação contínua desses estudantes. Da mesma
forma, recomendamos que esse tema esteja presente nas suas reuniões estratégicas.

10-Transformação digital – Não acreditamos no sucesso da IES que
deixar o tema da transformação digital em segundo plano. É um
assunto que precisa se tornar prioritário. Antes de tudo será preciso
conhecer o significado da transformação digital e, posteriormente,
desenhar um plano de mudanças na instituição, de curto, médio e
longo prazo. De modo geral, há pesquisas que demonstram que há
poucas IES que tratam o tema com a devida atenção. Outra
mudança que será necessária em 2021, se já não aconteceu, é
transformar a área de tecnologia da informação em estratégica. As
fronteires entre a área de TI e as áreas administrativas e acadêmicas
tendem a se diluir. Ambas precisam procurar soluções para melhorar
a eficiência institucional, o sucesso dos estudantes, a formação dos
professores, na perspectiva das tecnologias educacionais, para que a
IES avance nas mudanças que são necessárias.

11- Integração com empresas, associações, entidades e sociedade –
Definitivamente, em 2021, as IES precisam criar mecanismos de
diálogo com as diferentes representações públicas e privadas. No
caso da integração com as empresas, há avanços e bons exemplos
no sistema de ensino superior, mas ainda são exceções. Uma IES é

constituída em um contexto social, por uma necessidade da própria
sociedade. O mundo acadêmico não pode ficar distante do mundo
produtivo. Manter um bom nível de relacionamento não significa
formar unicamente para o mercado, mas formar pessoas que tragam
diversas soluções para os problemas enfrentados pela sociedade. A
IES não pode abrir mão de sua função primordial, que é a formação
de cidadãos, de pessoas com capacidade de análise e de percepção
da dinâmica da sociedade; por outro lado, a IES é uma instituição de
conhecimento, de ideias, de pesquisa, de busca de soluções para
problemas reais.

É certo que alguns dos temas indicados acima sejam os mesmos de 2020. O fato é que as mudanças geradas pela pandemia já estavam presentes dos debates sobre inovação no ensino superior, no plano de ações e na dinâmica de um conjunto de IES. Todavia, havia e há dificuldades de transformar intenções em ações concretas. O receio não pode se sobrepor à inovação.

Nossa recomendação final: faça inovação com consistência, elabore um projeto relevante e sejamos felizes em 2021!

O calendário acadêmico de 2021 nos traz incertezas e perguntas muitas vezes sem respostas. Devemos iniciar o ano letivo em fevereiro ou em março, e em que data? Os indicadores de captação de novos alunos irão melhorar? Como iniciar o ano com um modelo acadêmico sólido e que atenda as expectativas dos estudantes?

Os gestores de IES que se dedicaram ao planejamento e a elaboração de estratégias tendem a responder com segurança às perguntas acima. Há soluções para os problemas que estamos vivenciando. O Semesp promoveu, entre os dias 2 e 4 de fevereiro, a série de webinares “Estratégias para organizar o início do ano letivo”. O presente artigo tem como base as apresentações e debates da série.

Conversei com cinco gestores de IES de diferentes perfis e tamanhos e com três especialistas internacionais em temas da dinâmica do ensino superior. Há um consenso: o processo de captação de novos estudantes está lento e distante das metas. Para superar esse desafio, a IES precisa criar valor para a marca institucional. Esse valor se cria com planejamento, qualidade e criatividade, que se transforma em inovação.

As instituições que, desde o ano passado, estão em fase de planejamento do modelo acadêmico, capacitação dos professores e reorganização administrativa apresentam melhores condições de competitividade. Não se pode começar a planejar o retorno das aulas duas semanas antes do início do ano letivo. A IES que se dedicou a construir um bom plano e a criar estratégias está passos à frente das que não se planejaram. Há instituições que ousaram, que fizeram testes em 2020 e estão preparadas para o início do ano letivo.

Os gestores Graciana Cordeiro, da UNDB, de São Luís, do Maranhão, e Bruno Teixeira, da UNISUAM, do Rio de Janeiro, apresentaram suas estratégias para organizar o início do ano letivo. Quando receberam a pergunta sobre a importância do planejamento, ambos afirmaram que dificilmente iriam conseguir atingir os objetivos de forma desordenada. O planejamento passou por prototipagem, teste de MVP, correção dos erros, diálogo com os professores, pela assertividade dos gestores e pela convicção de que é preciso oferecer os melhores serviços educacionais para os estudantes.

Nesse caso, valor também se cria com um bom projeto acadêmico. É gratificante ouvir dois gestores, empáticos preparados para a função e conhecedores do projeto acadêmico institucional, afirmarem que passaram de três a seis meses organizando o modelo acadêmico, o que permitiu maior segurança em sua implementação. Para eles, os erros aconteceram, o que gerou avaliações e mudanças de rumo.

Na série, Márcio Sanchez, da Universidade Corporativa do Semesp e professor da FGV-SP, e a professora Lauren Colvara, da Universidade Federal de Itajubá, apresentaram alternativas para os professores lecionarem no ambiente remoto. Sanchez deu três dicas para os docentes iniciarem bem o ano letivo: a) acolha os estudantes; b) busque capacitação sobre plataformas, uso de aplicativos e competências digitais; c) planeje as aulas para gerar engajamento. A Colvara fez sugestões sobre atitude e motivação dos docentes e engajamentos dos alunos. Ela destacou que o professor aberto ao diálogo e disposto ao aprendizado poderá trilhar um caminho de realização profissional. As dicas são simples, importantes e conhecidas por nós professores.

Conhecer a legislação atual e saber como aplicá-la é uma estratégia para as IES começarem bem o ano letivo. O diretor jurídico do Semesp, Roberto Covac, e a gerente da área jurídica, Raquel Carmona, foram assertivos e apresentaram soluções para a organização do calendário acadêmico, a elaboração de contratos com docentes e pessoal administrativo e a aplicação do contrato intermitente, entre outros. O melhor momento do tema legislação foi quando Covac e Camona fizeram a análise de que a legislação permite inovação e flexibilidade. Covac utilizou um ditado popular: “o uso do cachimbo faz a boca torta”. De modo geral, nos acostumados a fazer as mesmas coisas, a desenhar os mesmos modelos de currículos e de aula, a organizar os cursos em semestres, entre outros vícios. Poucos ousam, como a UNDB e a UNISUAM, que pensaram em cursos por módulos, com características diferentes das usuais.

O semestre não está perdido e muito menos o ensino superior vai entrar em uma crise profunda. Para superar as incertezas e responder às perguntas, planeje as mudanças, saiba fazer gestão de uma IES, vença as resistências internas que engessam a instituição, invista em pessoas qualificadas e times engajados de bom desempenho, se dedique ao desenho de um projeto acadêmico sintonizado com as demandas da sociedade, conheça a legislação vigente e saiba utilizá-la para inovar, fuja e acabe com as amarras institucionais burocráticas, trate a educação como educação e seja feliz com o retorno do ano letivo e com a melhoria dos resultados de captação de novos estudantes.

*Fábio Reis, diretor de Inovação e Redes do Semesp.

Imaginem o cenário de um país em que a dívida pública representa 93,3% do PIB, que tem 14,4% da população ativa desempregada, que enfrenta séria ameaça de aumento da inflação, e no qual 65 milhões de pessoas deixaram de receber o auxílio emergencial em função da pandemia, que já custou aproximadamente 320 bilhões de reais, e no qual é provável que a população não seja adequadamente imunizada em 2021.

Um país que viu a inadimplência no ensino superior crescer 30% e a evasão chegar a 10,1% no primeiro semestre de 2020; em que ainda há dúvidas sobre o retorno das aulas presenciais; e em que as matrículas dos novos ingressantes será tardia, já que o resultado do Enem, realizado entre o final de janeiro e o início de fevereiro, será divulgado apenas no dia 29 de março, dando margem a incertezas sobre o ingresso de novos estudantes e certezas sobre o aumento dos custos operacionais.

Um país que vive um aumento dos espaços ociosos, impactando uma nova dinâmica do trabalho e da vida social, sendo que apenas na cidade de São Paulo, especificamente na outrora dinâmica Av. Luís Carlos Berrini, houve uma devolução de 46.000 mil metros quadrados de escritórios, entre abril e setembro de 2020, gerando desemprego e impacto negativo no setor de serviços e de alimentação, entre outros.

Esse país, como nós sabemos, infelizmente é o Brasil.

Mas, se o cenário é ruim para a economia, assim como para o ensino superior, se há um contexto de tempestade perfeita, e 2021 começa com problemas do ano velho, projetando condições para um aprofundamento da crise, o que poderia ser feito nos próximos meses para dissipar a tormenta e fazer renascer a esperança, especialmente entre aqueles que têm como missão formar e capacitar em suas instituições acadêmicas as gerações de

profissionais que poderão ajudar o país a viver dias melhores?

Acredito que há algumas atitudes que os líderes e gestores do ensino superior brasileiro podem tomar para evitar que a tempestade anunciada provoque grandes estragos.

A primeira delas é atuar como protagonistas, e de forma propositiva. Não devem esperar que o MEC estabeleça novas determinações na legislação educacional. Aliás, as resoluções do CNE que foram homologadas pelo MEC são bem vindas, pois permitiram flexibilidade, e espero que tenhamos mais autonomia e menos “intervenção”. Mas os lideres e gestores do ensino superior precisam atuar de forma coletiva e elaborar propostas de políticas públicas por meio de suas associações, inclusive com a participação do setor público. As carências das políticas

oficiais não podem ser justificativa para a carência de propostas abrangentes e estruturais advindas da sociedade civil de forma articulada.

Outra atitude recomendável é atuar fortemente em redes de cooperação, nacionais e internacionais. Marcus Frank, especialista em educação da consultoria de gestão da McKinsey, indicou em recente apresentação que, em média, é possível obter uma redução de custos de 30% através de diversos serviços compartilhados pelas instituições de ensino. O Colleges Fanway Consortium, de Boston, reúne cinco instituições diferentes, com 12 mil estudantes de graduação no total. Entre 2018 e 2019, eles economizaram 4,4 milhão de dólares em compartilhamento de serviços e contratos. Um exercício feito pelo Semesp em 2018, para mensurar o ganho intangível das IES que participam das 13 Redes de Cooperação da entidade, revelou que a economia superou 1 milhão de reais. As redes são uma alternativa para superar as crises.

Além disso, é recomendável rever o modelo e qualificar a gestão das instituições de ensino superior. Aquelas muito hierárquicas, lentas no processo decisório, pedagogicamente convencionais e com visão distorcida e frágil

sobre o que está por vir na educação superior não conseguirão responder aos desafios e às demandas da atualidade. É possível implementar novas formas de organização acadêmica e de oferta de cursos que sejam diferentes do modelo que conhecemos. E que permitem engajar o estudante no processo de aprendizado, com uso da tecnologia, análise de evidências, big data e novas formas de comunicação e marketing.

Criar valor e reforçar a identidade institucional também é algo importante. Se a instituição optar por oferecer um ensino superior convencional, é provável que o diploma do seu aluno perca valor. A educação superior tem de fazer sentido, agregar valor e proporcionar encantamento e sintonia com os ideais dos jovens. Por isso, a instituição precisa ter uma identidade e deixar claros seus propósitos e objetivos. Infelizmente, as IES atualmente são mais iguais do que diferentes.

Humanizar a formação dos estudantes e reforçar o papel social da instituição é outra recomendação. Além da capacitação dos estudantes para atuar no mercado, a formação humana não pode ser esquecida. O ensino superior foi e precisa continuar a ser o lugar do debate político, econômico, social e cultural. É preciso recuperar a formação humana, cidadã e ética e respeitar as diretrizes de convivência social. Temas como meio ambiente, aquecimento global, pobreza, racismo, preconceito de gênero, entre outros, devem estar na agenda das instituições de forma consistente. Podemos pagar um alto preço se formamos pessoas sem compromisso social: o preço do fracasso da educação no sentido amplo.

Essas recomendações não são soluções mágicas. São sugestões para o ensino superior brasileiro superar as incertezas e a crise que foram elaboradas a partir de leituras e conversas com especialistas que mostram que o Brasil é um país viável, mas em relação à educação superior precisa de políticas públicas de Estado, e não de governo. E que a superação da crise atual passa pela atuação da sociedade civil e pelas escolhas e atitudes dos dirigentes das instituições acadêmicas Sim, teremos meses difíceis pela frente, mas há boas oportunidades para melhorarmos a educação.

Em 1985, quando eu estava no primeiro ano do curso de licenciatura de História, meu professor Francisco Sodero, da disciplina de “Introdução à História”, sempre falava da importância da iniciação científica. Ele pediu um trabalho individual: todos os alunos deveriam buscar um documento, preferencialmente do século 19 ou início do século 20, e fazer uma síntese. Como sou de Aparecida, investiguei com meus parentes, consegui um jornal do final do século 19, “Luz da Aparecida”, e fiz a síntese com base em um texto do Cônego Antonio Marques Henriques, um sacerdote português político e republicano.

No segundo ano do curso, participei do meu primeiro Congresso de História e fiz uma comunicação oral desse trabalho iniciado no ano anterior. Já no terceiro ano o trabalho ganhou mais consistência e, com base nele, venci um prêmio estadual. Posteriormente fiz meu mestrado e doutorado, e a base das minhas pesquisas foi o mesmo jornal.  A vida e a trajetória política e religiosa do Cônego Henriques me acompanharam durante 11 anos.

Quando iniciei o curso de História eu trabalhava, como quase todos os estudantes matriculados no ensino superior noturno.  Eu entregava contas de água do Serviço de Águas e Esgoto de Aparecida (SAAE) nos diversos bairros da cidade. Foi uma época incrível, em que conheci muita gente com quem até hoje mantenho contato.

Não tenho dúvida em afirmar que a iniciação científica no curso de História transformou a minha vida. O incentivo dos professores foi fundamental, assim como o apoio da então Faculdade Salesiana (hoje UNISAL). Até hoje, no UNISAL, eu percebo o brilho nos olhos dos estudantes quando eles desenvolvem bons trabalhos de iniciação científica. Porque não são todos que se interessam e que fazem um bom trabalho. Eu fui diretor do UNISAL por mais de 10 anos e sei muito bem o impacto positivo na vida dos alunos, quando eles recebem apoio da instituição para desenvolverem trabalhos de iniciação científica.

O investimento em pesquisa requer recursos financeiros e em pessoas. Não são todas as instituições de ensino superior que possuem perfil ou vocação para a pesquisa, assim como nem todas as IES conseguem manter investimentos consideráveis nessa área. Todavia, é perfeitamente possível manter programas de iniciação científica.  

Gestores e professores de IES que motivam os estudantes a se engajar em diferentes projetos, e que os instigam a realizar pesquisas de iniciação científica, reconhecem que o aprendizado é maior e que o compromisso deles com os projetos das IES é significativo, pois essa prática constrói um sentimento de pertencimento do estudante em relação à instituição.

O Semesp realizou nos dias 24 e 25 de novembro o 17º. Congresso de Iniciação Científica (CONIC-Semesp), no Centro Universitário UNiÍTALO, em São Paulo. Muitos podem se perguntar: por que o Semesp, uma associação que congrega mantenedores de IES, realiza um evento para os estudantes? A resposta é relativamente simples.

Em primeiro lugar, porque o desenvolvimento do Brasil passa pelo investimento na iniciação científica. Iniciativas como o PIBID, financiado pela CAPES, entre outras que fomentam a pesquisa dos estudantes, precisam ser intensificadas no Brasil. Há várias IES que realizam eventos de iniciação científica, e eventos com esse perfil precisam ser ampliados e incorporados em outras IES. Através do CONIC-Semesp, o Semesp atua para melhorar a qualidade da educação, para incentivar a pesquisa e para melhorar o aprendizado.

O Semesp acredita e investe nos jovens que desenvolvem projetos de iniciação científica, porque esses jovens podem desenvolver ou descobrir habilidades que não percebiam até então e, através do CONIC podemos incentivar a formação de futuros pesquisadores.   

Estudantes que realizam pesquisa de iniciação científica estão engajados com o aprendizado e compromissados com os projetos institucionais. Além disso, os trabalhos apresentam uma série de soluções de impacto na sociedade, já que são de diferentes áreas do conhecimento. Através da iniciação científica, os alunos transformam suas ideias em pesquisa, em algo que no futuro pode se transformar em um serviço, um produto ou em uma referência para as pessoas compreenderem os fenômenos sociais. No meu caso, relatado no início deste texto, estudei o fenômeno religioso e suas relações com as políticas de governo.

Estudos mostram que estudantes que se dedicam ao estudo e à pesquisa, que escrevem bons textos e sínteses e que desenvolvem a habilidade de comunicação possuem maior capacidade de empregabilidade e de exercerem a cidadania de forma plena. O CONIC-Semesp é um Congresso que incentiva essas habilidades, que melhora o aprendizado dos estudantes, que possibilita aos estudantes transformarem suas ideais em projetos que podem ter impacto na sociedade.

É nessa perspectiva que o Semesp realiza o CONIC-Semesp. Em 2017, foram mais de 2.400 projetos inscritos e foram aprovados 2.099 trabalhos para serem apresentados. Circularam durante os dois dias de evento, mais de 4 mil pessoas. Acompanhar as apresentações, conversar com os estudantes, sentir o brilho nos olhos deles, a felicidade das famílias, o apoio dos amigos e perceber o apoio das IES é algo que todos os gestores de IES e professores deveriam vivenciar, quer no CONIC-Semesp, quer na instituição a que está vinculado. Nesse sentido, faço o convite para que os gestores de IES criem programas de iniciação científica em suas instituições e incentivem a participação de seus estudantes no CONIC-Semesp, um evento que representa um bem sucedido estímulo à sua formação como futuros pesquisadores. 

As boas leituras são sempre instigantes. Recomendamos ler o livro “Designing the New American University”, escrito por Michael Crow e Willliam B. Dabaras, que motivou nossa visita, e apresenta as inovações realizadas na Arizona State University (ASU), onde Crow é presidente.

A ASU possui aproximadamente 84 mil estudantes, estando 19 mil no ensino a distância. A revista U. S. News, focada em rankings na área de ensino superior, publicou em 2015, um ranking das IES mais inovadoras na área de currículo, uso da tecnologia para educação, perfil de professores e engajamento dos estudantes. A ASU está em primeiro lugar,  Stanford University,  em segundo, e MIT, em terceiro.

Nós vistamos a ASU no dia 9 de novembro. Foram realizadas 6 reuniões.  Conversamos com 14 pessoas, todas com funções relevantes na ASU (Vice-Presidente, Vice Provost, Diretor de inovação, Gestor de empreendedorismo…). Visitar a ASU representou uma boa oportunidade para conhecermos uma experiência que demonstra que é possível repensarmos as nossas instituições. Escrevemos um relato da nossa visita, para compartilhar o aprendizado e instigar a reflexão.  

Os autores do livro criticam o “lado negro da tradição”, a “racionalizada burocrática”, a “gaiola de ferro”, o “isomorfismo” das IES e defendem instituições capazes de responder às novas dinâmicas da sociedade, especialmente, no que se refere ao acesso, à retenção, ao aprendizado, ao empreendedorismo e à incidência acadêmica. No Brasil, de modo geral, estamos mais acostumados com a “manutenção do mais do mesmo”. Há o perigo de acreditarmos que “fazemos as coisas certas”, portanto, não precisamos realizar mudanças. Como podemos conseguir resultados diferentes se estamos fazendo as mesmas coisas?

Michael Crow e sua equipe são pessoas incomodadas com “a tradição, com a burocracia, com o isomorfismo” e estão e focadas no processo de construção da nova universidade americana. Não precisamos copiar a ASU, os conceitos de Crow ou de qualquer outra universidade ou presidente de instituições de ensino dos Estados Unidos.  Temos de trocar experiências, investir no aprendizado institucional e pessoal, adaptar, “tropicalizar”, criar algo condizente com a realidade institucional e manter a cooperação. O que não podemos é desconhecer as melhores práticas de educação superior e ficarmos isolados em um mundo cada vez mais articulado em rede.

A ASU tem oito aspirações que foram desenhadas para tornar o planejamento institucional uma realidade: a) contribuir com o desenvolvimento do lugar em que estão inseridos; b) realizar transformações sociais conectadas com as demandas, c) valorizar o empreendedorismo, para encorajar a inovação; d) realizar pesquisa que tenha alto impacto e aplicabilidade prática; e) focar no sucesso do estudante; f) integrar as disciplinas em processos interdisciplinares; g) ser socialmente comprometida; h) ter engajamento global.

As aspirações da ASU não são meros desejos que estão em seus documentos. Em todas as conversas foi possível perceber a convergência das aspirações. Os gestores com quem conversamos ao longo do dia descrevem uma situação de consolidação das mudanças e de realização dos princípios declarados. A ASU começou a implementar as mudanças em 2003. Nos últimos cinco anos, as mudanças se consolidaram, ou seja, mudanças culturais não ocorrem de um ano para outro. No Brasil, é comum sermos imediatistas, não apostarmos em processos de longo prazo e não implementarmos o que planejamos.

Obviamente, a ASU tem um perfil muito claro do líder desejado. Os gestores da instituição declararam que ao longo dos anos foi necessário trocar líderes que não se adaptaram às mudanças culturais. O estilo empreendedor, que deseje a inovação, focado nas metas do planejamento e nos resultados e que enfrente as adversidades parece ser o estilo de líder ideal. Da mesma forma, a ASU demitiu aproximadamente 100 professores que não se adequaram ao modelo acadêmico. Ocorreram algumas mudanças top-down; outras, negociadas.

A ASU é um bom exemplo de instituição que desenhou um estilo de liderança universitária. Há sintonia entre os líderes, no estilo e no foco. Não há esquizofrenias institucionais, em que os diversos setores funcionam de forma desconexa. Há clareza no ecossistema institucional, o que é algo raro.             

Uma das marcas da ASU é o desejo declarado de ser uma instituição mensurada e avaliada não pela quantidade de alunos que exclui, mas pela quantidade de alunos que consegue incluir, criticando claramente as universidades americanas de elite, e pelo sucesso de seus estudantes. A instituição tem foco no engajamento dos estudantes, na aprendizagem ativa e significativa e na pesquisa que tenha valor econômico, social e cultural para a sociedade. Como disseram os gestores com os quais conversamos, deve haver impacto local e aplicação global. Há um contínuo olhar para estudantes com deficiência de aprendizagem.

Em todas as conversas, o tema do engajamento esteve presente de forma estratégica, o que é uma diferença significativa, quando pensamos no foco dos gestores das IES brasileiras. Na ASU, engajam-se os estudantes em espaços físicos que permitem a cooperação, em uma série de atividades esportivas, sociais e voluntárias que favorecem a convivência social, em ambientes makers, onde os alunos podem desenvolver seus projetos sob a orientação de monitores e professores, em um currículo mais personalizado e flexível, em atividades extracurriculares, etc. A preocupação com o “nivelamento” não está em “cursinhos pré-aulas” ou em atividades fragmentadas e sem elo com os cursos de  graduação dos estudantes.

O engajamento é o resultado de uma série de ações concretas, como por exemplo, o ambiente de aprendizagem, entendido não apenas como o espaço físico. A ASU acompanha, via plataformas tecnológicas, o processo de aprendizagem dos estudantes. A universidade consegue escalar a personalização do ensino com baixo custo e alta performance, utilizando plataformas adaptativas de aprendizagem. Além disso, adota um modelo híbrido, mesclando atividades online com momentos presenciais, em que aplicam metodologias ativas de aprendizagem, como o PBL, por exemplo.  Desta forma, eles invertem a sala de aula de uma forma muito inteligente. O resultado é menor índice de reprovações e de evasão, maior engajamento dos estudantes e menor custo operacional.

Os currículos são flexíveis, portanto, o estudante constrói o seu percurso, de uma forma mais individualizada. A cultura da interdisciplinaridade está estabelecida. As pesquisas e os cursos de graduação estão organizados para favorecer as ações interdisciplinares. Os alunos são estimulados a desenvolverem projetos em grupos de cursos diferentes. A avaliação é entendida como um processo.      

          A ASU possui uma área de empreendedorismo e inovação vinculado ao staff da presidência. O empreendedorismo não é algo isolado, que se manifesta em uma disciplina ou em um projeto de curso. É algo que está inserido no ecossistema da instituição (ecossistema empreendedor), portanto, em todos os cursos de graduação, de forma transversal. A área desenvolve diversas iniciativas, com foco na criação da cultura do empreendedorismo, no fortalecimento das habilidades básicas (pró-atividade, capacidade de trabalho em grupos diversos, etc.), no atendimento as demandas da sociedade e na criação de serviços e empresas que gerem valor econômico e social.    

Provavelmente, a ASU será uma das instituições dos Estados Unidos com a melhor plataforma de ensino a distância. Há planos para a instituição ter 40 mil estudantes online. Os gestores da área de EAD estão focados em buscar as melhores soluções tecnológicas.

A visita na ASU contribuiu de forma significativa para ampliarmos o nosso conhecimento sobre as possibilidades de inovação acadêmica. Poucas IES que conhecemos possuem um time de líderes que trabalham de forma sintonizada, a partir de um planejamento que tem como desejo fundar na ASU um novo paradigma de universidade. As aspirações da New American University estão presentes em todos os ambientes da instituição. No início da nossa visita, acreditamos que as aspirações eram apenas sonhos. Ao longo do dia, fomos percebendo a sintonia das argumentações e as experiências concretas. Aprendemos uma boa lição: é possível realizarmos mudanças significativas nas nossas instituições, via inovação acadêmica, sem necessariamente aumentarmos os custos. Inovação, no caso da ASU, exigiu vontade política, líderes bem formados, corajosos e empreendedores, capacidade de compreender as melhores práticas da educação superior, redesenho do perfil e investimento no corpo docente, engajamento dos estudantes  e um planejamento de longo prazo.    

Escrevo a reflexão com base no artigo publicado pelo Inside Higher Education, no dia 6 de janeiro, com o título “From surviving to thriving”.  Os gestores de IES comprometidos com a educação, provavelmente, não querem que suas instituições apenas sobrevivam. Pelo contrário, acredito que eles buscam a prosperidade, que, no sentido amplo, vai além do resultado de um indicador como a Ebitda. Fundamentalmente, prosperar na educação é cumprir seus fundamentos, formar pessoas comprometidas com as demandas da sociedade, gerar conhecimento, despertar a cidadania e o senso ético, entre outras ações.

Minha hipótese é que estamos vivendo uma crise de identidade e de valor do ensino superior. É preciso refletir sobre qual o papel e os desafios das IES, suas funções, organização e dinâmica, sobre como as instituições podem criar canais de diálogo e despertar a paixão pela aprendizagem, pesquisa e atividades de cunho sociais.

Em um contexto de pandemia, de crise financeira e de antagonismos, será que o ensino superior é uma prioridade para as pessoas? Provavelmente, sim. Pesquisas do Semesp demonstram que as pessoas querem ingressar em uma IES. Por outro lado, o postulante ao ingresso no ensino superior deve pensar: Como vou pagar? Como serão as minhas aulas, presenciais, virtuais ou ambas ao mesmo tempo? Terei emprego? Vale a pena ingressas na IES X, Y ou Z, já que não sei o que ela oferece de fato? Quais são os valores da IES? Não adianta a IES prometer o “paraíso” e não entregar. Isso gera desconfiança.

Defendo que retomemos um debate de temas que parecem estar esquecidos. É preciso conversarmos sobre o papel do ensino superior. A educação não pode perder a “guerra” para o individualismo, a falta de empatia, o desprezo pela ciência, um relaxamento dos valores que mantém a sociedade integrada e para uma formação sem sentido. Às vezes me pergunto, não estamos valorizando demasiadamente a “formação para o mercado” e esquecendo de valorizar a formação social, humana, transcendental e profissional? Escrevo essa reflexão, a partir de leituras sobre como a pandemia está provocando revisões sobre a atitude dos gestores em relação aos valores do ensino superior.

Se a IES quer sobreviver, basta manter o mesmo ritmo de funcionamento e, talvez, realizar pequenos arranjos, mas os gestores dessa instituição terão que reconhecer o risco de falecimento por crise financeira ou por inércia. Para prosperar, a IES precisa ter a confiança da sociedade e de seus estudantes. No caso dos alunos, o sentimento de pertencimento e de identidade dos valores são elementos importantes. A confiança tem sua origem no Latim Confidere, que nos remete a concepção de acreditar plenamente, crer e ter fé. Se o estudante confia em uma IES, ele pode “declarar sua fé” e seu compromisso com as propostas educacionais.

Há instituições que construíram seu prestígio em função de um conjunto de atributos acadêmicos e administrativos ou em função de seu forte vínculo com a cidade e região. Mesmos essas instituições não estão isentas de uma autorreflexão contínua sobre a coerência de sua identidade, valores e propósitos, pois correm o risco de entrarem um espiral de crises.

Quais seriam os caminhos para ir além da sobrevivência e prosperar? Se eu tivesse a resposta correta, provavelmente, eu seria um estudioso do ensino superior financeiramente rico. Com base nos autores do artigo que inspirou minha reflexão, Peter Lake e Rob Buelow, aponto algumas atitudes para as IES caminharem para a prosperidade:

• Tenha os líderes como papel de mordomos: os líderes são os responsáveis pela comunicação, pela difusão da identidade, missão e propósitos institucionais. São eles que precisam dialogar com professores, alunos e sociedade. Cabe aos líderes um papel simbólico de servidor e de referência da IES.
• Tenha os alunos como agentes da mudança: o protagonismo dos estudantes tem que ir além da sala de aula. Os alunos possuem ideais e querem pertencer a uma comunidade. Provavelmente, cada vez mais não toleram racismo, violência e injustiças sociais, embora tenhamos extremismos antissociais. São eles agentes de mudança. Não pode existir uma educação passiva. Proponha ações que combatam formas de exclusão.
• Tenha um plano que inspire a geração futura: a geração futura são os jovens que estão ingressando nas IES. Segundo pesquisa da MNI Target Media, 68% dos jovens pesquisados são movidos pelos valores, querem tornar o mundo melhor, possuem consciência social, valorizam marcas socialmente responsáveis. Nossas IES podem padecer pelo choque de gerações (o que o líder quer versus as novas gerações) e pela dificuldade em entender as demandas dos jovens.
• Tenha plano para o bem-estar, inclusão e proposta acadêmica: Cabe a IES demonstrar que está comprometida com a segurança, saúde, inclusão e bem-estar das pessoas. Não basta a IES ter conceito 5 no MEC, um corpo docente titulado e uma boa infraestrutura. Esses atributos, os concorrentes também podem ter. A IES precisa demonstrar interesse em cuidar do estudante e isto também significa ter uma proposta acadêmica consistente e um currículo que o engaje. É preciso criar valores intangíveis de pertencimento.

Não há um único caminho para a IES ter prosperidade. Sem dúvida, a gestão, o cuidado com a saúde financeira e a inovação estão entre os pilares da prosperidade institucional.

O que apresentei acima não é novidade. Provavelmente, está presente em discursos e ações institucionais. O fato é que, agora, as ações indicadas acima precisam estar em nosso radar. Uma IES não pode ser mantida apenas para sobreviver. Ela precisa prosperar, ter vida e constituir uma comunidade de aprendizagem, no sentido amplo.

*Fábio Reis, diretor de Inovação e Redes do Semesp.

O Semesp participou da 49ª Conferência Anual da Association for Collaborative Leadership (ACL),  realizada em Albany, New York, entre os dias 18 e 20 de outubro. A ACL é uma associação que, entre outros objetivos, visa apoiar, empoderar ecompartilhar experiencias entre os diferentes consórcios de instituições de ensino superior (IES) dos EUA.

O Semesp é associado da ACL e foi convidado a participar do encontro. A novidade de 2017 foi a apresentação das Redes de Cooperação organizadas pelo Semesp. Apresentamos, através de um Poster, nossa experiência no Brasil. A apresentação gerou boa surpresa, pois em aproximadamente um ano já são seis Redes formadas, em diferentes estágios de implantação, que já acumulam resultados com impactos para  as instituições participantes.

Tais impactos são explicados pela cooperação efetiva entre as IES, que só se tornou possível graças à confiança adquirida entre as pessoas que participam das Redes. Aliás, a confiança é uma palavra chave em processos de colaboração e explica o sucesso dos diferentes consórcios ou redes que são associados à ACL. 

Após cada debate a conclusão era que a redes criam sinergias, geram economia, adquirem escala, ganham força, e nossa crença é de que é preciso organizar mais e mais Redes de Cooperação no Brasil. Essa tem sido uma das funções do Semesp: colaborar com a sustentabilidade e com o sucesso de seus associados.

Durante as apresentações ocorridas no encontro da ACL, um tema recorrente que causou bons debates foi exatamente a construção de confiança. Aliás, cabe frisar, a confiança nas redes não é entre instituições, mas sim entre pessoas. Seria possível então as instituições de ensino superior (ou mesmo as associações representativas do ensino superior) cooperem sem que exista confiança entre seus participantes? A nossa resposta é: não. A confiança é conquistada, e isso é um processo. Requer esforços, encontros, tolerância. Assim, a confiança ocorre quando há bons propósitos entre as  pessoas das diferentes instituições envolvidas. Em Albany, conversamos sobre ética e compromisso de compartilhar projetos, custos e estratégias, e sobre as funções da ACL.

Aliás, por que existe uma associação para fomentar a cooperação no ensino superior? Nossa resposta: para integrar instituições que efetivamente querem ter relevância e impacto na sociedade. A cooperação é entendida como um dos caminhos para a melhoria dos processos acadêmicos e administrativos. As IES que participam da ACL declararam não apenas o propósito, mas mostraram resultados, metricamente auferidos, de economia financeira, de melhoria da sustentabilidade institucional e aumento na qualidade dos serviços oferecidos aos estudantes e à sociedade. Nesse sentido, há uma evidente convergência com a proposta das Redes de Cooperação do Semesp.

O Semesp acredita na formação de Redes, e as estimula, como uma importante estratégia de estabelecer conexão, compartilhar experiências bem e mal sucedidas, fazer benchmaking e, por que não?, trazer alguns questionamentos. Como, por exemplo: será que ainda acreditamos que uma IES conseguirá ser competitiva ao manter-se isolada e continuar fazendo as mesmas coisas que sempre fez, para preservar a “tradição”?

A Conferência iniciou-se com uma conversa entre reitores de três IES norte-americanas. Houve convergência entre dirigentes: os consórios ou redes qualificam os processos acadêmicos e administrativos da instituição. Para os reitores, manter-se isolado é optar pelo enfrentamento de uma série de desafios que podem “custar” o sucesso e, portanto, o futuro da instituição. A opção é clara: as redes agregam valor. 

Fica claro que o sucesso de uma rede está diretamente relacionado à capacidade de gestão e liderança. Não é apenas o reitor ou os dirigentes máximos que devem cuidar da dinâmica das redes. As responsabilidades devem ser compartilhadas entre as pessoas nomeadas e reconhecidas pela instituição, como responsáveis e líderes das redes.  Outro fator de sucesso é a capacidade de a rede estabelecer um plano estratégico de atuação, acompanhado em sua execução com o devido folow up, que é a verificação dos resultados via métricas predefinidas.

Durante a Conferência da ACL, retomamos a discussão sobre a trilha que cada Rede de Cooperação do Semesp deve seguir para obter sucesso.

Nossa sugestão é:

·         Saiba por que participar da Rede. Participe com convicção e compromisso. Uma Rede de Cooperação não é uma ação entre amigos, mas de pessoas engajadas que se propõem a colaborar umas com as outras com instinto de auto preservação.

·         Organize a gestão da Rede e tenha uma liderança para “fazer as coisas acontecerem”, lembrando que, certas vezes, liderança não está necessariamente associada ao cargo.

·         Estabeleça um plano com objetivos bem definidos e com métricas claras e predefinidas.

·         Avance no processo de cooperação, compartilhamento e redução de custos, sempre respeitando o ritmo de cada IES e das pessoas envolvidas para o sucesso da Rede.

·         Comunique os bons resultados na instituição e na sociedade, e lembre-se de que comunicar não é apenas informar, mas compartilhar e relacionar-se.

·         Compartilhe as experiências vividas, tantas as exitosas quanto as mal sucedidas, pois é isso que manterá a Rede viva e dinâmica.

·         Fortaleça a relação de confiança entre todas as pessoas envolvidas na Rede de Cooperação.  Promova o encontro entre pessoas: o convívio leva à confiança.

O Semesp que ser uma referência em organização de Redes de Cooperação e interagir e apoiar outras redes existentes ou em formação no Brasil e no mundo. O diálogo entre diferentes iniciativas é necessário. A experiência internacional demonstra isso.

Ao organizar as Redes de Cooperação, o Semesp quer colaborar com o sucesso de seus associados e contribuir de forma efetiva para melhorar e fortalecer o sistema de ensino superior do Brasil.

Participar da ACL é uma grande oportunidade, pois permite networking com diferentes pessoas, conhecer iniciativas e ter aprendizado institucional. Nosso objetivo é avançar sempre, e ao mesmo tempo respeitar as identidades e os ritmos institucionais. Com a participação na Conferência da ACL, o projeto do Semesp ganha projeção internacional. Mas, muito mais que isso, ganha experiência, aprendizado e parceria com outras redes.

Referindo-se à participação do Semesp na ACL, nosso Diretor Executivo, Rodrigo Capelato, afirmou: “Isso é um trabalho incrível, que vai possibilitar um salto para as IES participantes. E é só o começo. Espero um dia ver a ideia disseminada como cultura no nosso setor, assim como já é, há muitos anos, nas universidades americanas”. 

Esse é o nosso desejo, e de todas as pessoas que estão envolvidas com as Redes de Cooperação do Semesp, que acreditamos serão um importante fator de sobrevivência e fortalecimento de nossas IES.

Fábio Reis é  Diretor de Inovação e Redes

de Cooperação do Semesp e Professor do Unisal

João Otávio B. Junqueira é Diretor de Relações

Institucionais do Semesp e Reitor do Unifeob.

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Fábio José Garcia dos Reis

As organizações erram quando não percebem que há mudanças significativas nos ambientes em que atuam. A História nos ensina que as organizações que mais rápido se adaptam às novas realidades econômicas, sociais, culturais, tecnológicas e de concorrência obtiveram sucesso.

As instituições de ensino superior (IES) são organizações acadêmicas que, ao longo do tempo, demonstram resistências às mudanças, em função da fragilidade das lideranças, da postura conservadora perante as novas realidades, do corporativismo acadêmico e da permanência de concepções de “universidade” elaboradas no século XIX e início do XX. É que preciso repensar essa concepção e atualizá-la, em função da dinâmica do século XXI.

Há anos leio, visito IES no Brasil e em diversos lugares no mundo e converso com pessoas que se dedicam a pesquisar o ensino superior. Fui instigado a escrever esse texto, após algumas leituras interessantes. Eu gostaria de sugerir a leitura de livros de diferentes autores (inclusive de correntes de pensamento divergentes). Recomendo a leitura de “Universidade em ruínas na república dos professores”, organizado por Hélgio Trindade; “Dinossauros, gazelas e tigres”, organizado por Victor Meyer e J. Patrick; “A aventura na universidade”, de Cristovam Buarque, “A universidade inovadora: mudando o DNA do ensino superior de fora para dentro”, de Clayton Christensen e Henry Eyring; “Ensino híbrido”, organizado Lilian Bacich, Adolfo Neto e Fernando Trevisani; “Los nuevos modelos universitários en América Latina”, de Claudio Rama, “Guiar el Mercado”; organizado por José Joaquin Brunner, “Sustaining change in Universities”, de Burton Clark; “Change.edu, rebooting for the new talent economy” de Andrew S. Rosen; “The end of college: creating the future of learning and the university of everywhere”, de Kevin Carey e “Organizações sustentáveis na educação superior”, organizado por Fábio Reis. São livros que discutem as mudanças e as novas dinâmicas no ensino superior e apresentam cases de IES que realizaram mudanças significativas.

Farei comentários sobre alguns artigos dos últimos três livros indicados. Maurício Garcia escreveu um capítulo no livro sobre organizações sustentáveis, lançado em setembro de 2015. O título é “Estamos na terceira onda do ensino superior?”. Garcia fez algumas afirmações em que ele previa que “o grande ativo das instituições no futuro não será seu material didático, nem seu corpo docente. Será sua capacidade de ter uma comunidade virtual engajada” (…) “o que os grandes providers de conteúdo virtual do mercado vão fazer? Hoje, quando discutimos educação, falamos sobre instituições de ensino superior. Mas… e quem não é uma instituição? O que pode significar se o Google quiser entrar no mercado de educação? Ou a Apple? Ou a Amazon? Ou seja, se, em vez de serem providers, eles quiserem ser players?”.

Ao abrir o meu e-mail, no último final de semana de janeiro de 2016, deparo-me com uma mensagem (enviada para algumas pessoas) de Maurício Garcia com o título “How Amazon could destroy college as we know it?” (clique aqui para visualizar). Garcia enviou um link com um artigo publicado por Alexander Holt, em que o fundador e CEO da Amazon, Jeffrey Bezos prevê que “ the future of Amazon University is Strong as we continue to become the first truly global university. As our alumni network and reputation with customers and employers grow, we predict increasing demand for our services. We are excited about the future of a more educated, less indebted citizenry”. Bezos projeta uma Universidade global que tenha como princípios acesso, qualidade, baixo custo e tecnologia.

A capacidade de inovação e de soluções tecnológica de empresas como Amazon, Apple e Google é muito superior a das nossas IES. Garcia termina o capítulo afirmando que “tudo indica que ainda teremos grandes mudanças pela frente, mas é difícil prever” (set/2015). O e-mail (jan./2016) termina com a seguinte frase “quem viver, verá”. Caro leitor, o que você pensa sobre as questões colocadas por Garcia? Quais seriam as estratégias diante dessa nova realidade? Hoje, estamos preocupados com financiamento, com a concorrência e com a atuação dos grandes grupos educacionais. Caro leitor, além de todas essas preocupações, você já projetou a sua IES para 2020 e já começou o desenho para 2030?

Eu ganhei o livro “Change.edu”, de Antonio Carbonari. Quem atua no ensino superior sabe que ele é um dos empreendedores do setor. Carbonari fez a seguinte afirmação, quando me entregou o livro: “Fábio, sei que você estuda tendências educacionais, aqui está um livro sobre o futuro do ensino superior”. No ultimo capítulo, “The learning playbook: 2036 and coming twenty-five years of change in higher education”, Andrew Rosen aponta sete tendências:

1. os sistemas educacionais serão mais Mobile e os avanços tecnológicos vão permitir que as diversas formas de ensino online tornem-se superiores ao do ensino unicamente face to face, em número de matriculados e em qualidade. Os nichos face to face vão permanecer;
2. o ensino será mais desagregado ou fragmentado, pois os estudantes vão querer vivenciar diversas experiências de aprendizado, via cursos abertos e cursos específicos, por exemplo. Os estudantes vão optar por escolas flexíveis em seu modelo curricular;
3. o ensino será mais personalizado, pois os estudantes vão fazer opções de trajetória, na formação escolar. Eles irão para a escola e terão a oportunidade de construir a sua carreira de graduação, a partir de diferentes possibilidades temáticas. O professor será um coach, um mentor que orienta o aprendizado, uma pessoa que ajudará os estudantes a elaborarem seus projetos e seus objetivos de aprendizado;
4. haverá um foco maior na avaliação da aprendizagem. Haverá mais preocupação com o engajamento dos estudantes, com a eficiência do aprendizado e com as estratégias que possibilitam os estudantes aprenderem. O crucial será tornar o aprendizado algo significativo;
5. a educação será mais acessível, o que permitirá pessoas de diferentes culturas e lugares do mundo terem acesso a ofertas educacionais com custo menor e com qualidade reconhecida pelos agentes reguladores e pela sociedade;
6. o ensino será mais global, em função do avanço do ensino virtual, das redes de cooperação, das facilidades de deslocamento das pessoas e da própria presença de novos players nos sistemas educacionais;
7. o ensino será mais agradável e interessante, o que favorecerá o engajamento dos estudantes. Dispositivos eletrônicos, diversidade de aplicativos, games, aprendizagem ativa em ambientes virtuais, entre outros processos facilitados pela tecnologia tornarão a educação menos burocrática, repetitiva e desmotivadora.

Em “The end of College”, Kevin Carey, ao escrever sobre a universidade de qualquer lugar, acredita que o ensino superior move rapidamente para o modelo híbrido, em que os estudantes não deixarão de ir para as IES em alguns dias durante a semana ou mês. Os recursos educacionais estarão disponíveis em ambientes virtuais, de forma ampla. Carey acredita que as IES vão manter links de cooperação para viabilizar a troca de recursos acadêmicos que colaboram com o aprendizado dos estudantes. A ideia de admissão será anacrônica, pois o ensino superior será aberto e acessível. As IES estarão abertas para qualquer pessoa, de qualquer lugar. Ele cita os exemplos de MIT e Harvard, que disponibilizam cursos e recursos educacionais gratuitamente.

Kevin acredita que as IES vão oferecer diversos tipos de cursos de formação e em função da flexibilidade e da mudança do conceito de currículo, os estudantes poderão compor sua formação de graduação, em diferentes instituições. Os ambientes de aprendizagem serão sofisticados e personalizados, portanto, as informações sobre a vida acadêmica do estudante, sobre suas dificuldades de aprendizado e sobre suas experiências pedagógicas na instituição serão acompanhadas por plataformas de aprendizagem com alta capacidade de gerar informações sobre a vida acadêmica dos estudantes.

As pessoas tendem a manterem-se matriculadas em uma ou mais instituição ao longo da vida, pois haverá uma percepção de que será necessário aprender a aprender continuamente. As IES deverão tornarem-se especialistas em relações entre as pessoas e terão que facilitar e instigar o relacionamento das pessoas. A diversidade terá que ser respeitada.

Os ambientes de aprendizagem vão mudar de forma significativa. A “Universidade de qualquer lugar” terá centros de ensino e aprendizagem interdisciplinar, em que as pessoas vão engajar-se em projetos significativos e criar redes de cooperação e aprendizado coletivo. Nesse contexto, o papel do professor irá mudar radicalmente, da mesma forma, a tecnologia vai impactar de forma significativa a forma como nós conhecemos o ensino superior hoje.

Caro leitor, procurei juntar todas as reflexões propostas pelos autores dos livros que apresentei e fiz um breve panorama. Eu não tenho dúvida de que haverá mudanças significativas no ambiente do ensino superior, que vão além da aprendizagem e das metodologias ativas.

As IES que não conseguirem perceber as novas realidades tornar-se-ão obsoletas e perderão sua competitividade. Cabe aos líderes institucionais serem os agentes da mudança organizacional, para que a IES possa realizar as transformações que a tornem contemporânea e alinhada com as dinâmicas do século XXI, sem cair na armadilha dos modismos e da perda de sua identidade e de seu papel social. Ele apresenta de forma transparente as perspectivas institucionais.

Os bons líderes de IES possuem a capacidade de se manterem atentos aos resultados financeiros e acadêmicos do presente sem deixarem de estar sintonizados com o que há de relevante no ensino superior. Nós, líderes e estudiosos do ensino superior, precisamos estar atentos ao que estar por vir. Se a previsões de mudanças citadas acima se concretizarem, teremos um ambiente de ensino superior bem diferente do que temos hoje. Como escreveu Garcia, “quem viver, verá”.

PS: Maurício Garcia é Vice-Presidente Acadêmico da DeVry Brasil e uma pessoa engajada no debate sobre a dinâmica do ensino superior do Brasil.