Crise, liderança e inovação

Fábio José Garcia dos Reis

Ronaldo Mota, Reitor da Universidade Estácio, publicou no dia 23/12/2015 um artigo no jornal “O Hoje”, de Goiás, com título “Temos uma crise, ou seja, há oportunidades educacionais”. Ele argumenta que na educação superior não podemos fazer sempre o mesmo, por isso, é preciso perceber as “mudanças profundas” que acontecem para “entendê-las e usá-las estrategicamente”. Mota cita Albert Einstein, ao fazer referência aos momentos de crise como propulsores da angústia, das invenções, das inovações e das estratégias. Assim que li o artigo de Mota, comecei a ler o livro “Engines of Innovation: the entrepreneurial university in the twenty-first century”, de Holden Thorp e Buck Goldstein.

Mudanças significativas no ensino superior: quem viver, verá.

Fábio José Garcia dos Reis

As organizações erram quando não percebem que há mudanças significativas nos ambientes em que atuam. A História nos ensina que as organizações que mais rápido se adaptam às novas realidades econômicas, sociais, culturais, tecnológicas e de concorrência obtiveram sucesso.

As instituições de ensino superior (IES) são organizações acadêmicas que, ao longo do tempo, demonstram resistências às mudanças, em função da fragilidade das lideranças, da postura conservadora perante as novas realidades, do corporativismo acadêmico e da permanência de concepções de “universidade” elaboradas no século XIX e início do XX. É que preciso repensar essa concepção e atualizá-la, em função da dinâmica do século XXI.

Redes de cooperação, uma questão de sobrevivência

Fábio Reis e João Otávio B. Junqueira

O Semesp participou da 49ª Conferência Anual da Association for Collaborative Leadership (ACL),  realizada em Albany, New York, entre os dias 18 e 20 de outubro. A ACL é uma associação que, entre outros objetivos, visa apoiar, empoderar ecompartilhar experiencias entre os diferentes consórcios de instituições de ensino superior (IES) dos EUA.

O Semesp é associado da ACL e foi convidado a participar do encontro. A novidade de 2017 foi a apresentação das Redes de Cooperação organizadas pelo Semesp. Apresentamos, através de um Poster, nossa experiência no Brasil. A apresentação gerou boa surpresa, pois em aproximadamente um ano já são seis Redes formadas, em diferentes estágios de implantação, que já acumulam resultados com impactos para  as instituições participantes.

Tais impactos são explicados pela cooperação efetiva entre as IES, que só se tornou possível graças à confiança adquirida entre as pessoas que participam das Redes. Aliás, a confiança é uma palavra chave em processos de colaboração e explica o sucesso dos diferentes consórcios ou redes que são associados à ACL. 

Após cada debate a conclusão era que a redes criam sinergias, geram economia, adquirem escala, ganham força, e nossa crença é de que é preciso organizar mais e mais Redes de Cooperação no Brasil. Essa tem sido uma das funções do Semesp: colaborar com a sustentabilidade e com o sucesso de seus associados.

Durante as apresentações ocorridas no encontro da ACL, um tema recorrente que causou bons debates foi exatamente a construção de confiança. Aliás, cabe frisar, a confiança nas redes não é entre instituições, mas sim entre pessoas. Seria possível então as instituições de ensino superior (ou mesmo as associações representativas do ensino superior) cooperem sem que exista confiança entre seus participantes? A nossa resposta é: não. A confiança é conquistada, e isso é um processo. Requer esforços, encontros, tolerância. Assim, a confiança ocorre quando há bons propósitos entre as  pessoas das diferentes instituições envolvidas. Em Albany, conversamos sobre ética e compromisso de compartilhar projetos, custos e estratégias, e sobre as funções da ACL.

Aliás, por que existe uma associação para fomentar a cooperação no ensino superior? Nossa resposta: para integrar instituições que efetivamente querem ter relevância e impacto na sociedade. A cooperação é entendida como um dos caminhos para a melhoria dos processos acadêmicos e administrativos. As IES que participam da ACL declararam não apenas o propósito, mas mostraram resultados, metricamente auferidos, de economia financeira, de melhoria da sustentabilidade institucional e aumento na qualidade dos serviços oferecidos aos estudantes e à sociedade. Nesse sentido, há uma evidente convergência com a proposta das Redes de Cooperação do Semesp.

O Semesp acredita na formação de Redes, e as estimula, como uma importante estratégia de estabelecer conexão, compartilhar experiências bem e mal sucedidas, fazer benchmaking e, por que não?, trazer alguns questionamentos. Como, por exemplo: será que ainda acreditamos que uma IES conseguirá ser competitiva ao manter-se isolada e continuar fazendo as mesmas coisas que sempre fez, para preservar a “tradição”?

A Conferência iniciou-se com uma conversa entre reitores de três IES norte-americanas. Houve convergência entre dirigentes: os consórios ou redes qualificam os processos acadêmicos e administrativos da instituição. Para os reitores, manter-se isolado é optar pelo enfrentamento de uma série de desafios que podem “custar” o sucesso e, portanto, o futuro da instituição. A opção é clara: as redes agregam valor. 

Fica claro que o sucesso de uma rede está diretamente relacionado à capacidade de gestão e liderança. Não é apenas o reitor ou os dirigentes máximos que devem cuidar da dinâmica das redes. As responsabilidades devem ser compartilhadas entre as pessoas nomeadas e reconhecidas pela instituição, como responsáveis e líderes das redes.  Outro fator de sucesso é a capacidade de a rede estabelecer um plano estratégico de atuação, acompanhado em sua execução com o devido folow up, que é a verificação dos resultados via métricas predefinidas.

Durante a Conferência da ACL, retomamos a discussão sobre a trilha que cada Rede de Cooperação do Semesp deve seguir para obter sucesso.

Nossa sugestão é:

·         Saiba por que participar da Rede. Participe com convicção e compromisso. Uma Rede de Cooperação não é uma ação entre amigos, mas de pessoas engajadas que se propõem a colaborar umas com as outras com instinto de auto preservação.

·         Organize a gestão da Rede e tenha uma liderança para “fazer as coisas acontecerem”, lembrando que, certas vezes, liderança não está necessariamente associada ao cargo.

·         Estabeleça um plano com objetivos bem definidos e com métricas claras e predefinidas.

·         Avance no processo de cooperação, compartilhamento e redução de custos, sempre respeitando o ritmo de cada IES e das pessoas envolvidas para o sucesso da Rede.

·         Comunique os bons resultados na instituição e na sociedade, e lembre-se de que comunicar não é apenas informar, mas compartilhar e relacionar-se.

·         Compartilhe as experiências vividas, tantas as exitosas quanto as mal sucedidas, pois é isso que manterá a Rede viva e dinâmica.

·         Fortaleça a relação de confiança entre todas as pessoas envolvidas na Rede de Cooperação.  Promova o encontro entre pessoas: o convívio leva à confiança.

O Semesp que ser uma referência em organização de Redes de Cooperação e interagir e apoiar outras redes existentes ou em formação no Brasil e no mundo. O diálogo entre diferentes iniciativas é necessário. A experiência internacional demonstra isso.

Ao organizar as Redes de Cooperação, o Semesp quer colaborar com o sucesso de seus associados e contribuir de forma efetiva para melhorar e fortalecer o sistema de ensino superior do Brasil.

Participar da ACL é uma grande oportunidade, pois permite networking com diferentes pessoas, conhecer iniciativas e ter aprendizado institucional. Nosso objetivo é avançar sempre, e ao mesmo tempo respeitar as identidades e os ritmos institucionais. Com a participação na Conferência da ACL, o projeto do Semesp ganha projeção internacional. Mas, muito mais que isso, ganha experiência, aprendizado e parceria com outras redes.

Referindo-se à participação do Semesp na ACL, nosso Diretor Executivo, Rodrigo Capelato, afirmou: “Isso é um trabalho incrível, que vai possibilitar um salto para as IES participantes. E é só o começo. Espero um dia ver a ideia disseminada como cultura no nosso setor, assim como já é, há muitos anos, nas universidades americanas”. 

Esse é o nosso desejo, e de todas as pessoas que estão envolvidas com as Redes de Cooperação do Semesp, que acreditamos serão um importante fator de sobrevivência e fortalecimento de nossas IES.

Fábio Reis é  Diretor de Inovação e Redes

de Cooperação do Semesp e Professor do Unisal

 

João Otávio B. Junqueira é Diretor de Relações

Institucionais do Semesp e Reitor do Unifeob.



ba por que participar da Rede. Participe com convicção e compromisso. Uma Rede de Cooperação não é uma ação entre amigos, mas de pessoas engajadas que se propõem a colaborar umas com as outras com instinto de auto preservação.

·         Organize a gestão da Rede e tenha uma liderança para “fazer as coisas acontecerem”, lembrando que, certas vezes, liderança não está necessariamente associada ao cargo.

·         Estabeleça um plano com objetivos bem definidos e com métricas claras e predefinidas.

·         Avance no processo de cooperação, compartilhamento e redução de custos, sempre respeitando o ritmo de cada IES e das pessoas envolvidas para o sucesso da Rede.

·         Comunique os bons resultados na instituição e na sociedade, e lembre-se de que comunicar não é apenas informar, mas compartilhar e relacionar-se.

·         Compartilhe as experiências vividas, tantas as exitosas quanto as mal sucedidas, pois é isso que manterá a Rede viva e dinâmica.

·         Fortaleça a relação de confiança entre todas as pessoas envolvidas na Rede de Cooperação.  Promova o encontro entre pessoas: o convívio leva à confiança.

O Semesp que ser uma referência em organização de Redes de Cooperação e interagir e apoiar outras redes existentes ou em formação no Brasil e no mundo. O diálogo entre diferentes iniciativas é necessário. A experiência internacional demonstra isso.

Ao organizar as Redes de Cooperação, o Semesp quer colaborar com o sucesso de seus associados e contribuir de forma efetiva para melhorar e fortalecer o sistema de ensino superior do Brasil.

Participar da ACL é uma grande oportunidade, pois permite networking com diferentes pessoas, conhecer iniciativas e ter aprendizado institucional. Nosso objetivo é avançar sempre, e ao mesmo tempo respeitar as identidades e os ritmos institucionais. Com a participação na Conferência da ACL, o projeto do Semesp ganha projeção internacional. Mas, muito mais que isso, ganha experiência, aprendizado e parceria com outras redes.

Referindo-se à participação do Semesp na ACL, nosso Diretor Executivo, Rodrigo Capelato, afirmou: “Isso é um trabalho incrível, que vai possibilitar um salto para as IES participantes. E é só o começo. Espero um dia ver a ideia disseminada como cultura no nosso setor, assim como já é, há muitos anos, nas universidades americanas”. 

Esse é o nosso desejo, e de todas as pessoas que estão envolvidas com as Redes de Cooperação do Semesp, que acreditamos serão um importante fator de sobrevivência e fortalecimento de nossas IES.

Caminhos para construirmos um novo paradigma de IES. O case na Arizona State University.

Débora Guerra

Fábio Reis

Gustavo Hoffmann 

As boas leituras são sempre instigantes. Recomendamos ler o livro “Designing the New American University”, escrito por Michael Crow e Willliam B. Dabaras, que motivou nossa visita, e apresenta as inovações realizadas na Arizona State University (ASU), onde Crow é presidente.

A ASU possui aproximadamente 84 mil estudantes, estando 19 mil no ensino a distância. A revista U. S. News, focada em rankings na área de ensino superior, publicou em 2015, um ranking das IES mais inovadoras na área de currículo, uso da tecnologia para educação, perfil de professores e engajamento dos estudantes. A ASU está em primeiro lugar,  Stanford University,  em segundo, e MIT, em terceiro.

Nós vistamos a ASU no dia 9 de novembro. Foram realizadas 6 reuniões.  Conversamos com 14 pessoas, todas com funções relevantes na ASU (Vice-Presidente, Vice Provost, Diretor de inovação, Gestor de empreendedorismo...). Visitar a ASU representou uma boa oportunidade para conhecermos uma experiência que demonstra que é possível repensarmos as nossas instituições. Escrevemos um relato da nossa visita, para compartilhar o aprendizado e instigar a reflexão.  

Os autores do livro criticam o “lado negro da tradição”, a “racionalizada burocrática”, a “gaiola de ferro”, o “isomorfismo” das IES e defendem instituições capazes de responder às novas dinâmicas da sociedade, especialmente, no que se refere ao acesso, à retenção, ao aprendizado, ao empreendedorismo e à incidência acadêmica. No Brasil, de modo geral, estamos mais acostumados com a “manutenção do mais do mesmo”. Há o perigo de acreditarmos que “fazemos as coisas certas”, portanto, não precisamos realizar mudanças. Como podemos conseguir resultados diferentes se estamos fazendo as mesmas coisas?

Michael Crow e sua equipe são pessoas incomodadas com “a tradição, com a burocracia, com o isomorfismo” e estão e focadas no processo de construção da nova universidade americana. Não precisamos copiar a ASU, os conceitos de Crow ou de qualquer outra universidade ou presidente de instituições de ensino dos Estados Unidos.  Temos de trocar experiências, investir no aprendizado institucional e pessoal, adaptar, “tropicalizar”, criar algo condizente com a realidade institucional e manter a cooperação. O que não podemos é desconhecer as melhores práticas de educação superior e ficarmos isolados em um mundo cada vez mais articulado em rede.

A ASU tem oito aspirações que foram desenhadas para tornar o planejamento institucional uma realidade: a) contribuir com o desenvolvimento do lugar em que estão inseridos; b) realizar transformações sociais conectadas com as demandas, c) valorizar o empreendedorismo, para encorajar a inovação; d) realizar pesquisa que tenha alto impacto e aplicabilidade prática; e) focar no sucesso do estudante; f) integrar as disciplinas em processos interdisciplinares; g) ser socialmente comprometida; h) ter engajamento global.

As aspirações da ASU não são meros desejos que estão em seus documentos. Em todas as conversas foi possível perceber a convergência das aspirações. Os gestores com quem conversamos ao longo do dia descrevem uma situação de consolidação das mudanças e de realização dos princípios declarados. A ASU começou a implementar as mudanças em 2003. Nos últimos cinco anos, as mudanças se consolidaram, ou seja, mudanças culturais não ocorrem de um ano para outro. No Brasil, é comum sermos imediatistas, não apostarmos em processos de longo prazo e não implementarmos o que planejamos.

Obviamente, a ASU tem um perfil muito claro do líder desejado. Os gestores da instituição declararam que ao longo dos anos foi necessário trocar líderes que não se adaptaram às mudanças culturais. O estilo empreendedor, que deseje a inovação, focado nas metas do planejamento e nos resultados e que enfrente as adversidades parece ser o estilo de líder ideal. Da mesma forma, a ASU demitiu aproximadamente 100 professores que não se adequaram ao modelo acadêmico. Ocorreram algumas mudanças top-down; outras, negociadas.

A ASU é um bom exemplo de instituição que desenhou um estilo de liderança universitária. Há sintonia entre os líderes, no estilo e no foco. Não há esquizofrenias institucionais, em que os diversos setores funcionam de forma desconexa. Há clareza no ecossistema institucional, o que é algo raro.             

Uma das marcas da ASU é o desejo declarado de ser uma instituição mensurada e avaliada não pela quantidade de alunos que exclui, mas pela quantidade de alunos que consegue incluir, criticando claramente as universidades americanas de elite, e pelo sucesso de seus estudantes. A instituição tem foco no engajamento dos estudantes, na aprendizagem ativa e significativa e na pesquisa que tenha valor econômico, social e cultural para a sociedade. Como disseram os gestores com os quais conversamos, deve haver impacto local e aplicação global. Há um contínuo olhar para estudantes com deficiência de aprendizagem.

Em todas as conversas, o tema do engajamento esteve presente de forma estratégica, o que é uma diferença significativa, quando pensamos no foco dos gestores das IES brasileiras. Na ASU, engajam-se os estudantes em espaços físicos que permitem a cooperação, em uma série de atividades esportivas, sociais e voluntárias que favorecem a convivência social, em ambientes makers, onde os alunos podem desenvolver seus projetos sob a orientação de monitores e professores, em um currículo mais personalizado e flexível, em atividades extracurriculares, etc. A preocupação com o “nivelamento” não está em “cursinhos pré-aulas” ou em atividades fragmentadas e sem elo com os cursos de  graduação dos estudantes.

O engajamento é o resultado de uma série de ações concretas, como por exemplo, o ambiente de aprendizagem, entendido não apenas como o espaço físico. A ASU acompanha, via plataformas tecnológicas, o processo de aprendizagem dos estudantes. A universidade consegue escalar a personalização do ensino com baixo custo e alta performance, utilizando plataformas adaptativas de aprendizagem. Além disso, adota um modelo híbrido, mesclando atividades online com momentos presenciais, em que aplicam metodologias ativas de aprendizagem, como o PBL, por exemplo.  Desta forma, eles invertem a sala de aula de uma forma muito inteligente. O resultado é menor índice de reprovações e de evasão, maior engajamento dos estudantes e menor custo operacional.

Os currículos são flexíveis, portanto, o estudante constrói o seu percurso, de uma forma mais individualizada. A cultura da interdisciplinaridade está estabelecida. As pesquisas e os cursos de graduação estão organizados para favorecer as ações interdisciplinares. Os alunos são estimulados a desenvolverem projetos em grupos de cursos diferentes. A avaliação é entendida como um processo.      

          A ASU possui uma área de empreendedorismo e inovação vinculado ao staff da presidência. O empreendedorismo não é algo isolado, que se manifesta em uma disciplina ou em um projeto de curso. É algo que está inserido no ecossistema da instituição (ecossistema empreendedor), portanto, em todos os cursos de graduação, de forma transversal. A área desenvolve diversas iniciativas, com foco na criação da cultura do empreendedorismo, no fortalecimento das habilidades básicas (pró-atividade, capacidade de trabalho em grupos diversos, etc.), no atendimento as demandas da sociedade e na criação de serviços e empresas que gerem valor econômico e social.    

Provavelmente, a ASU será uma das instituições dos Estados Unidos com a melhor plataforma de ensino a distância. Há planos para a instituição ter 40 mil estudantes online. Os gestores da área de EAD estão focados em buscar as melhores soluções tecnológicas.

A visita na ASU contribuiu de forma significativa para ampliarmos o nosso conhecimento sobre as possibilidades de inovação acadêmica. Poucas IES que conhecemos possuem um time de líderes que trabalham de forma sintonizada, a partir de um planejamento que tem como desejo fundar na ASU um novo paradigma de universidade. As aspirações da New American University estão presentes em todos os ambientes da instituição. No início da nossa visita, acreditamos que as aspirações eram apenas sonhos. Ao longo do dia, fomos percebendo a sintonia das argumentações e as experiências concretas. Aprendemos uma boa lição: é possível realizarmos mudanças significativas nas nossas instituições, via inovação acadêmica, sem necessariamente aumentarmos os custos. Inovação, no caso da ASU, exigiu vontade política, líderes bem formados, corajosos e empreendedores, capacidade de compreender as melhores práticas da educação superior, redesenho do perfil e investimento no corpo docente, engajamento dos estudantes  e um planejamento de longo prazo.    


 

CONIC-semesp, um estímulo bem sucedido à formação de pesquisadores

Em 1985, quando eu estava no primeiro ano do curso de licenciatura de História, meu professor Francisco Sodero, da disciplina de “Introdução à História”, sempre falava da importância da iniciação científica. Ele pediu um trabalho individual: todos os alunos deveriam buscar um documento, preferencialmente do século 19 ou início do século 20, e fazer uma síntese. Como sou de Aparecida, investiguei com meus parentes, consegui um jornal do final do século 19, “Luz da Aparecida”, e fiz a síntese com base em um texto do Cônego Antonio Marques Henriques, um sacerdote português político e republicano.

No segundo ano do curso, participei do meu primeiro Congresso de História e fiz uma comunicação oral desse trabalho iniciado no ano anterior. Já no terceiro ano o trabalho ganhou mais consistência e, com base nele, venci um prêmio estadual. Posteriormente fiz meu mestrado e doutorado, e a base das minhas pesquisas foi o mesmo jornal.  A vida e a trajetória política e religiosa do Cônego Henriques me acompanharam durante 11 anos.

Quando iniciei o curso de História eu trabalhava, como quase todos os estudantes matriculados no ensino superior noturno.  Eu entregava contas de água do Serviço de Águas e Esgoto de Aparecida (SAAE) nos diversos bairros da cidade. Foi uma época incrível, em que conheci muita gente com quem até hoje mantenho contato.

Não tenho dúvida em afirmar que a iniciação científica no curso de História transformou a minha vida. O incentivo dos professores foi fundamental, assim como o apoio da então Faculdade Salesiana (hoje UNISAL). Até hoje, no UNISAL, eu percebo o brilho nos olhos dos estudantes quando eles desenvolvem bons trabalhos de iniciação científica. Porque não são todos que se interessam e que fazem um bom trabalho. Eu fui diretor do UNISAL por mais de 10 anos e sei muito bem o impacto positivo na vida dos alunos, quando eles recebem apoio da instituição para desenvolverem trabalhos de iniciação científica.

O investimento em pesquisa requer recursos financeiros e em pessoas. Não são todas as instituições de ensino superior que possuem perfil ou vocação para a pesquisa, assim como nem todas as IES conseguem manter investimentos consideráveis nessa área. Todavia, é perfeitamente possível manter programas de iniciação científica.  

Gestores e professores de IES que motivam os estudantes a se engajar em diferentes projetos, e que os instigam a realizar pesquisas de iniciação científica, reconhecem que o aprendizado é maior e que o compromisso deles com os projetos das IES é significativo, pois essa prática constrói um sentimento de pertencimento do estudante em relação à instituição.

O Semesp realizou nos dias 24 e 25 de novembro o 17º. Congresso de Iniciação Científica (CONIC-Semesp), no Centro Universitário UNiÍTALO, em São Paulo. Muitos podem se perguntar: por que o Semesp, uma associação que congrega mantenedores de IES, realiza um evento para os estudantes? A resposta é relativamente simples.

Em primeiro lugar, porque o desenvolvimento do Brasil passa pelo investimento na iniciação científica. Iniciativas como o PIBID, financiado pela CAPES, entre outras que fomentam a pesquisa dos estudantes, precisam ser intensificadas no Brasil. Há várias IES que realizam eventos de iniciação científica, e eventos com esse perfil precisam ser ampliados e incorporados em outras IES. Através do CONIC-Semesp, o Semesp atua para melhorar a qualidade da educação, para incentivar a pesquisa e para melhorar o aprendizado.

O Semesp acredita e investe nos jovens que desenvolvem projetos de iniciação científica, porque esses jovens podem desenvolver ou descobrir habilidades que não percebiam até então e, através do CONIC podemos incentivar a formação de futuros pesquisadores.   

Estudantes que realizam pesquisa de iniciação científica estão engajados com o aprendizado e compromissados com os projetos institucionais. Além disso, os trabalhos apresentam uma série de soluções de impacto na sociedade, já que são de diferentes áreas do conhecimento. Através da iniciação científica, os alunos transformam suas ideias em pesquisa, em algo que no futuro pode se transformar em um serviço, um produto ou em uma referência para as pessoas compreenderem os fenômenos sociais. No meu caso, relatado no início deste texto, estudei o fenômeno religioso e suas relações com as políticas de governo.

Estudos mostram que estudantes que se dedicam ao estudo e à pesquisa, que escrevem bons textos e sínteses e que desenvolvem a habilidade de comunicação possuem maior capacidade de empregabilidade e de exercerem a cidadania de forma plena. O CONIC-Semesp é um Congresso que incentiva essas habilidades, que melhora o aprendizado dos estudantes, que possibilita aos estudantes transformarem suas ideais em projetos que podem ter impacto na sociedade.

É nessa perspectiva que o Semesp realiza o CONIC-Semesp. Em 2017, foram mais de 2.400 projetos inscritos e foram aprovados 2.099 trabalhos para serem apresentados. Circularam durante os dois dias de evento, mais de 4 mil pessoas.

Acompanhar as apresentações, conversar com os estudantes, sentir o brilho nos olhos deles, a felicidade das famílias, o apoio dos amigos e perceber o apoio das IES é algo que todos os gestores de IES e professores deveriam vivenciar, quer no CONIC-Semesp, quer na instituição a que está vinculado. Nesse sentido, faço o convite para que os gestores de IES criem programas de iniciação científica em suas instituições e incentivem a participação de seus estudantes no CONIC-Semesp, um evento que representa um bem sucedido estímulo à sua formação como futuros pesquisadores.    


 

Sobre professores, inovação e historias de sucesso

Fábio Reis

O que faz um professor ter sucesso em suas atividades em sala de aula? O sucesso entendido como aprendizado e engajamento dos estudantes. O jornal The Chronicle of Higher Education publicou o relatório “Innovators: 10 classroom trailblazers”, apresentou histórias de sucesso. O relatório é relativamente simples. O objetivo não foi fazer um ranking ou listar os 10 professores top dos Estados Unidos. O objetivo foi apresentar 10 referências de professores do ensino superior que despertam a paixão pelo aprendizado.  Provavelmente, temos professores assim em nossas instituições, correto?

Cabem algumas perguntas antes de prosseguirmos. Nós valorizamos esses professores? Se não temos esses professores, qual o motivo? Nós investimos nos docentes? Estamos preocupados com o aprendizado dos estudantes? As respostas podem sinalizar se escola é competitiva ou não.

Há gestores muito mais interessados no tema da evasão do que no tema da capacitação docente. Ambos são importantes. Sabemos que a evasão pode ser evitada por atitudes de prevenção, gestão da informação ou por uma boa conversa com o estudante. Porém, a evasão também pode ocorrer pelo desinteresse pelo aprendizado. Não podemos explicar a baixa captação de estudantes unicamente pela crise econômica do Brasil. A baixa captação também pode ser compreendida pelo fato de não despertarmos o interesse dos jovens, especialmente quando a IES não tem valor agregado.  Provavelmente, a IES que não tenha uma proposta acadêmica consistente e uma identidade evidente para os jovens não irá despertar o desejo do aluno em estudar nessa instituição. Se não há valor agregado, o jovem vai escolher a IES pela conveniência. Escrevo isso em função do relatório do “Innovators”. A evasão se combate com um bom propósito acadêmico e com bons professores.

Os professores que são referências no relatório despertam o desejo pelo aprendizado e dialogam com os alunos. Recentemente, no 19º. Fórum do Ensino Superior realizado pelo Semesp, foi perguntado para o Serginho Groisman, que fez a palestra de encerramento do evento, qual era o segredo dele para se manter como referência para os jovens. A resposta foi simples: eu ouço, respeito e dialogo com os jovens; eu dou voz aos jovens. Simples e sensacional. É o que está presente no relatório do “The Chronicle”.

Professores petulantes e com um “ego maior que a sala de aula, e às vezes maior que a própria escola” estão fora do lugar, ou seja, fora do tempo que estamos vivendo. Aliás, petulância e ego não deveriam ser uma característica dos professores. Tudo indica que esse professor não terá muito espaço em nossas escolas. É preciso valorizar quem está disposto a ser um professor que é referência para seus estudantes.

Atenção, todo professor é um educador. Professores do nosso tempo estão dispostos a aprender, a reaprender e a refazer suas aulas. Assim como falamos para nossos alunos que eles nunca devem parar de apreender, o mesmo vale para qualquer profissional, especialmente para o professor. Um professor tem que ser um especialista em jovens. Dar a voz para o estudante e dialogar com ele deve ser algo corriqueiro. Por que não perguntamos como os estudantes querem aprender e como eles podem ser mais felizes com as nossas aulas?

Como li um relatório de um jornal norte-americano, faço referência aos seus textos. Mas poderia perfeitamente recorrer a vários educadores brasileiros, como Paulo Freire, por exemplo. Ou também a um outro especialista em educação e em jovens, Dom Bosco, fundador da Congregação Salesiana. Especialistas em educação sabem que é preciso dar voz e protagonismos aos jovens e que o professor educador é um dos pilares do sucesso da escola.

Um dos artigos mais instigantes do relatório é “Newer Education for Our Era: students need not only to adapt to a changing world but to be able to change the world”. O artigo escrito por Cathy N. Davidson fala que a nova educação deve ser interdisciplinar (superar a tradicional fragmentação das disciplinas), valorizar a experiência, a criatividade, a flexibilidade, a colaboração, a resolução dos problemas sociais, o engajamento social, o exercício da cidadania e tecnologia e a comunicação digital. Qual a novidade? Provavelmente nenhuma. Se não há novidade, recomendo um exercício: liste as ações que você ou sua IES realiza de forma concreta tendo como parâmetro os itens indicados por Davidson.

Cathy Davidson cita o artigo “The New Education”, escrito por Charles W. Elliot, em 1869, no jornal “The Atlantic Montbly”. Elliot foi presidente da Universidade de Harvard e exerceu um importante papel em transformar Harvard, no que é hoje. Ele começa o texto com uma pergunta: “What can I do with my boy?” Elliot estava preocupado com os rumos da educação superior e temia que as universidades se tornassem obsoletas. Para ele, as universidades não preparavam os estudantes para as novas profissões, num ambiente de expansão do capitalismo.

Parece que o ensino superior passa por diferentes crises, em diferentes momentos da história. Estamos vivenciando um contexto de ascensão da 4º. Revolução Industrial, que sem dúvida irá impactar o ensino superior. O debate sobre o valor do ensino superior é atual. Novamente as nossas IES correm o risco de se tornarem obsoletas. Provavelmente agora o risco é bem maior, pois os avanços da tecnologia e as mudanças comportamentais são mais intensas. Temos mais incertezas do que certezas sobre as transformações que vão ocorrer no ensino superior nos próximos anos.

Os professores que são referências no relatório realizam suas atividades em IES que propiciam a inovação, incentivam os experimentos e não punem eventuais insucessos. O ambiente que os professores vivenciam é de inovação. Nesse caso, os gestores líderes exercem um papel primordial. Se eles não criarem um ambiente de inovação, prevalecerá o “mais do mesmo” e a escola se tonará obsoleta, distante dos jovens e do tempo que estamos vivendo. Escolas obsoletas não têm histórias para contar, porque não têm valor agregado. São escolas que vão falar da mensalidade baixa ou da bolsa de estudo, mas não vão falar do valor agregado, do aprendizado, do projeto acadêmico. Paciência. Provavelmente há gestores que querem falar de mensalidade e anunciar “Estude aqui, pois você terá futuro”. Futuro? Qual futuro, se a escola mal consegue falar de valores, de diferenciais, de identidade e de outras coisas relevantes no ensino superior?

O relatório apresenta histórias de sucesso de um professor que ensina por games, de um professor que procura tornar a história viva com teatralização, produção de vídeos, entre outras atividades, de um professor que faz com que a literatura seja contextualizada, de um professor que desafia os estudantes problematizando os temas que desenvolve na sala de aula, de um professor que dá voz aos alunos e que, juntamente com eles, decide o desenvolvimento da disciplina, de um professor que procura ajustar seu curso conforme o estilo dos estudantes. Enfim, são casos concretos, simples, que funcionam e dos quais, provavelmente, existem diversos exemplos no Brasil. No Unisal, em Lorena, o professor Davi Coura ensina História através da música. Os estudantes são fãs do Davi. Professores que focam no aprendizado e que dialogam com o jovem são educadores e referências para a juventude. Eu vejo o Davi conversando e fazendo perguntas para o jovem. Seja  gestor ou professor, você tem dialogado com os jovens?        

Não preciso ler relatórios do “The Chronicle for Higher Education” para conhecer as práticas dos docentes. O Consórcio STHEM Brasil possui 47 IES com boas práticas de aprendizagem. Através do Consórcio, mais de 6 mil professores passaram por capacitação. Há diversas outras experiências no Brasil de capacitação e de boas práticas. Todavia, o relatório publicado dá publicidade e valoriza a prática dos docentes.

No Brasil, ainda temos que fazer coisas básicas, como valorizar a carreira docente. Outro problema grave são os nossos cursos de graduação de Licenciatura, que podem “morrer” por se tornarem cada vez mais obsoletos ou pela falta de interesse das pessoas em serem professores. Poderemos vivenciar no Brasil um apagão de docentes (falta de professores para lecionar).

Os gestores de escola e os professores precisam ser especialistas em jovens. Como o relatório mostrou nos 10 cases apresentados, o sucesso da atividade docente depende da capacidade das escolas e dos docentes em engajar os estudantes. Nesse caso, repensar a prática docente deve ser uma atitude constante. A inovação é vivenciada institucionalmente quando gestores, professores e pessoal administrativo trabalham juntos. Caso contrário, a escola será “esquizofrênica”.

Faço uma recomendação: construam projetos sistêmicos, definam os processos, sejam assertivos e integrem as pessoas.  


 

Re: Learning: a necessidade de repensar os modelos acadêmicos convencionais

Fábio José Garcia dos Reis

O jornal “The Chronicle of Higher Education” sempre traz reportagens interessantes sobre inovação no ensino superior. Os interessados no tema podem acessar o site do jornal e ler os textos do projeto “Re:learning: mapping the new education landscape”. O objetivo é apresentar projetos, histórias e análises sobre as mudanças nos parâmetros de aprendizagem, para os gestores, para os pais interessados em conhecer o perfil e a dinâmica das IES inovadoras, para os estudantes que buscam informações sobre a identidade acadêmica das IES, para os professores conhecerem as mudanças que estão acontecendo e que estão por vir e para os legisladores da área de educação.

Há uma falta de sintonia entre os parâmetros da inovação acadêmica e a legislação educacional. A legislação engessada, elaborada por pessoas que, em muitos casos, não conhecem as tendências do ensino superior, é um empecilho para o avanço da inovação. Em casos de sistemas educacionais burocráticos, os gestores encontram dificuldades para implementarem processos de inovação que apresentam bons resultados de engajamento e de aprendizagem, nos sistemas educacionais dinâmicos. Projetos como o Re:Learning podem efetivamente colaborar com a elaboração de uma legislação educacional sintonizada com os novos parâmetros de educação.

É provável que as IES mais burocráticas, especialmente as universidades públicas, percam o timing da mudança, inclusive do seu modelo de gestão, a capacidade de discutir inovação e de introduzir novas formas de organizar o processo de ensino e de aprendizagem. Obviamente, há universidades públicas que estão sintonizadas com a inovação, como por exemplo, a Universidade Federal do Sul da Bahia e a Universidade Federal do ABC. Entretanto, são exceções em um ambiente burocrático, que pode ficar estagnado se não repensar o conceito e o modelo de universidade. As boas IES de iniciativa privada, com fins e sem fins lucrativos, já representam  uma alternativa viável de oferta de ensino superior com qualidade, para a sociedade.

No dia 04 de janeiro, o “The Chronicle” publicou a reportagem “How for-profit educational is now embedded in traditional colleges”, a qual discute o papel que as IES com fins lucrativos e as empresas que atuam na educação irão exercer no ambiente do ensino superior. Obviamente, pode-se polemizar e, eventualmente, questionar o foco no lucro e o modelo econômico das IES e das empresas com fins lucrativos, caso não estejam cumprindo as regras do sistema educacional e não estejam oferecendo serviços educacionais com a qualidade reconhecida pela sociedade, por outro lado, o lucro é legítimo. Elas estão produzindo material didático com assuntos que podem servir para um componente curricular (uma disciplina) ou para a discussão de um determinado tema (customização da demanda), estão na busca de programas online de educação que melhoram a qualidade da oferta acadêmica, estão preparando ofertas de ensino híbrido com foco na aprendizagem ativa, estão oferecendo programas que orientam a vida acadêmica e profissional dos estudantes (coaching para o sucesso do estudante), estão utilizando e criando plataformas adaptativas de aprendizagem e investindo em plataformas de cursos no modelo moocs.

Portando, IES e empresas com fins lucrativos começam a jogar um papel importante no ambiente do ensino superior. O mesmo acontece com algumas IES sem fins lucrativos, que rapidamente perceberam que precisam mover-se em direção aos processos de inovação. Os grupos educacionais criaram setores de inovação, estão dialogando com startups e sabem que precisam olhar além dos indicadores de qualidade do MEC, pois há novos campos da educação que precisam ser explorados e em que a tecnologia definitivamente tornou-se uma aliada dos gestores de IES, dos professores e dos estudantes, portanto, da educação.

A experiência do aprendizado não é mais controlada pelo professor, que pode, em muitos casos, viver a nostalgia do passado, como afirma a reportagem do “The Chronicle”. A tecnologia é e cada vez mais será uma aliada do processo de aprendizagem. Através das plataformas de aprendizagem é possível fazer a gestão do aprendizado dos estudantes. O conceito de currículo, de avaliação, de espaço de aprendizagem mudará de forma significativa. Portanto, é preciso ir além das ideologias e das normas do MEC. Não podemos elaborar projetos acadêmicos pensando unicamente na avaliação do MEC ou no ENADE.  Sou gestor e reconheço que precisamos ser bem avaliados, mas a sabedoria da gestão está na capacidade de ir além dos indicadores formais de avaliação.

O papel das IES  que atuam nos novos campos da educação é apresentar para os agentes reguladores e para os avaliadores de instituição e de cursos que a inovação quebra paradigmas, mas de forma alguma representa perda de qualidade, pelo contrário, a inovação é válida quando há ganhos reais na dinâmica administrativa e acadêmica das IES.

O que está em discussão não é a formação de cidadãos, o papel relevante das IES para a sociedade na produção de conhecimento e na contribuição com o desenvolvimento nacional. Esses temas estão incorporados na cultura das IES. O que está em discussão são modelos ideológicos, corporativistas e burocráticos de IES, que estão pouco alinhados com as novas perspectivas econômicas, sociais, culturais e tecnológicas da sociedade.  

Os novos players serão responsáveis por avanços e melhorias nos modelos educacionais, que o MEC e as universidades públicas demonstram pouco interesse em conhecer. Nesse sentido, eles podem ocupar um papel relevante no sistema educacional, nos próximos anos.

A Person, o CourseConnect e o Grupo A, através do SAGAH, são empresas que devem influenciar a dinâmica acadêmica das IES. Além das plataformas de aprendizagem, essa organizações comercializam conteúdos para diversas disciplinas de cursos de graduação e softwares que colaboram com a personalização da aprendizagem, com o acompanhamento da vida acadêmica dos estudantes e que fornecem uma série de informações úteis para a gestão acadêmica, que podem melhorar o aprendizado e diminuir a evasão. Não se pode pensar que essas empresas estão a serviço do capitalismo e da mercantilização da educação. As iniciativas dessas empresas demonstram sintonia com o que está por vir na educação superior e interesse nos benefícios financeiros, através da oferta de produtos e serviços que colaboram com o avanço da inovação.  

O “The Chronicle” publicou a reportagem “MIT dean takes leave to start new university without lectures or classrooms”, que apresenta a iniciativa da professora Christine Ortiz, que trocou MIT, após 17 anos de trabalho,  por um novo projeto de universidade, que nasceu de suas inquietudes, estudos, visitas a diferentes IES pelo mundo e diálogo com pessoas que estão pensando o futuro do ensino superior.

Ortiz projeta uma universidade com 10 mil estudantes e 1 mil professores. Para ela, os estudantes precisam ter uma experiência profunda de aprendizagem e muita interação em desenvolvimento de projetos que sejam significativos. A universidade projetada por ela não terá currículos burocráticos, salas de aulas como conhecemos hoje, aulas expositivas e departamentos.  

Haverá na instituição espaços para o desenvolvimento de projetos que devem funcionar como um hub, um catalizador de projetos multidisciplinares, portanto, que irão reunir pessoas, projetos e temas diferentes. Os laboratórios serão largos e conjugados. A universidade será uma comunidade acadêmica multidisciplinar. Ortiz propõe a elaboração de um metacurrículo (currículo vivo, aberto as mudanças, flexível e personalizado), que desperte o engajamento e a  paixão pelo aprendizado. Através da aprendizagem ativa e de metodologias como o Project besed learning (PBL), Ortiz propõe um estilo de aprendizagem em que o estudante seja definitivamente o protagonista do aprendizado.

The Chronicle  entrevistou o presidente de Olin College, Richard K. Miller, IES referência em inovação na área de engenharia e o presidente de Hampshire College, Jonathan Lash, referência em inovação curricular transdisciplinar e integrante do Consortium Five. Ambos reafirmaram que o desafio da inovação requer tempo, investimento financeiro e investimento em formação de pessoas e capacidade de fazer a gestão da mudança cultural. Todavia, os presidentes entrevistados consideram válida a iniciativa de Christine Ortiz. É preciso ter coragem, atitude empreendedora conhecimento, recursos financeiros, pessoas e capacidade de gestão para enfrentar o desafio de iniciar um projeto como o proposto por Ortiz.

Iniciativa como o Re:learning é necessária para que os gestores públicos e privados, formadores de opinião e sociedade possam conhecer experiências concretas e projetos que estão em fase de elaboração, mas que vão impactar a educação superior. Nos próximos anos, como já afirmei, haverá mudanças significativas no ensino superior lideradas por empreendedores que lideram startups, IES da iniciativa privada, com ou sem fins lucrativos e empresas que atuam na área educacional. Teremos que aprender a repensar os nossos modelos de ensino e aprendizagem, teremos que intensificar o uso da tecnologia, que será a nossa grande aliada, teremos que repensar o papel do professor e dos estudantes, os espaços de aprendizagem e a organização dos sistemas de ensino superior.

Espero que agentes públicos como o MEC, não demorem muito para entender que há novos modelos de educação. Posturas mais flexíveis, que fomentem a inovação, irão colaborar de forma significativa com a melhoria do sistema de educação do Brasil. Há um risco do país ocupar uma posição secundária, quando pensamos em competitividade e melhoria do sistema  educacional. Conhecer, interagir e verificar o que acontece no mundo não significa deixar de pensar em uma “universidade brasileira” ou “latino-americana”. 


 

Reflexões num aeroporto em Boston

Fábio José Garcia dos Reis – Diretor de Inovação e Redes de Semesp e professor do Unisal.

Caro leitor, você tem mais dúvidas ou certezas sobre o que pode acontecer com o ensino superior nos próximos 10 anos? Eu tenho mais dúvidas. Mas talvez eu tenha algumas trilhas para indicar a gestores de IES e interessados nos rumos da educação.

Estou em Boston, nos EUA, aquardando um vôo para o Brasil, depois de participar da 49ª Conferência Anual da Association for Collaborative Leadership (ACL),  realizada em Albany, Nova York, onde o Semesp apresentou, com sucesso, os resultados das seis Redes de Cooperação montadas pela entidade entre instituições de ensino superior brasileiras de diversos portes, que estão em pleno funcionamento e já acumulam resultados com impacto para  as IES participantes.

Reflexões num aeroporto em Boston

Fábio José Garcia dos Reis – Diretor de Inovação e Redes de Semesp e professor do Unisal.

Caro leitor, você tem mais dúvidas ou certezas sobre o que pode acontecer com o ensino superior nos próximos 10 anos? Eu tenho mais dúvidas. Mas talvez eu tenha algumas trilhas para indicar a gestores de IES e interessados nos rumos da educação.

Estou em Boston, nos EUA, aquardando um vôo para o Brasil, depois de participar da 49ª Conferência Anual da Association for Collaborative Leadership (ACL),  realizada em Albany, Nova York, onde o Semesp apresentou, com sucesso, os resultados das seis Redes de Cooperação montadas pela entidade entre instituições de ensino superior brasileiras de diversos portes, que estão em pleno funcionamento e já acumulam resultados com impacto para  as IES participantes.

Caminhos para construirmos um novo paradigma de IES. O case na Arizona State University.

Débora Guerra
Fábio Reis
Gustavo Hoffmann

As boas leituras são sempre instigantes. Recomendamos ler o livro “Designing the New American University”, escrito por Michael Crow e Willliam B. Dabaras, que motivou nossa visita, e apresenta as inovações realizadas na Arizona State University (ASU), onde Crow é presidente.

A ASU possui aproximadamente 84 mil estudantes, estando 19 mil no ensino a distância. A revista U. S. News, focada em rankings na área de ensino superior, publicou em 2015, um ranking das IES mais inovadoras na área de currículo, uso da tecnologia para educação, perfil de professores e engajamento dos estudantes. A ASU está em primeiro lugar, Stanford University, em segundo, e MIT, em terceiro.

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